Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к ус­пеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отде­ления компании McKinsey, говорит, что в Японии "организа­ция" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, сред­него рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.

Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше все­го… Умело управляемая компания широко использует инди­видуальную и групповую инициативу в новаторстве и творче­стве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организа­ция — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механиче­ской и бюрократической {23}.

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, го­воря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".

Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, за­ключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увле­чение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, ос­танавливает действие.

"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продавае­мой продукции… Планирование — приятный отдых от произ­водственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват про­изводственный процесс… Формальное долгосрочное планиро­вание почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers : "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не ис­пользуйте планирование как основной вклад в процесс приня­тия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заме­тить перемены, когда они произойдут" {25}. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week : "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передо­вым мышлением — не имеют директора по планированию" {26}.

"Величайший рекламист всех времен и народов" Дэвид Огилви, основатель компании Ogilvy and Mather, прямо заявля­ет: "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль, потому что они не могут избавиться от тирании рацио­нального мышления" {27}. Авторитетный гарвардский про­фессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: "Специа­листы по моделированию выстраивают сложные алгоритмы решений, чьи претензии на полезность уступают только бла­гоговению, с которым линейные руководители высокого уровня относятся к разрабатывающим их технократам" {28}. Наконец, у нас есть отчет о новой стратегии продукции ком­пании Standard Brand, которая с треском провалилась. Причи­на, согласно статье, опубликованной в Business Week, заключа­лась в том, что компания наняла специалистов из GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компа­нии заметил: "Эти парни очень талантливые, но это не те лю­ди, которые могут реализовывать задуманное" {29}.

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Про­блема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об ис­пользовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль оконча­тельной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция по­требителя на предварительные рыночные исследования), ис­кажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными ("Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?" — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который зада­вали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством биз­неса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими страна­ми, во многих случаях абсолютно, по показателям производи­тельности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой се­бестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует меж­дународная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, оче­видно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководи­телей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое "сердце" практики менеджмента. Все они хо­тели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрез­мерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишеня­ми критики. И первое, и второе особенно контрастно выгляде­ло на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — да­же принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодо­лимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротив­ление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика "узкого по­нимания рациональности", того, что мы назвали "рациональ­ной моделью", и, соответственно, как призыв к более широ­кому пониманию рациональности. Критика была неправиль­но истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональ­ности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что со­брание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было ре­шением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной мо­дели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей ре­волюционной книге The Structure of Scientific Revolutions ("Струк­тура научных революций") называет сдвигом парадигмы {30}. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области нау­ки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют домини­рующую парадигму. То, что Кун называет "нормальной наукой", развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Экспе­рименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселен­ной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), на­чался сдвиг научной парадигмы.