Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диф­фундируя", становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "непод­дающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтра­ков" в McDonald's . Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's : ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald's , а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав­ траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's . В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.