Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: "Что нам меша­ет?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's , извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM . Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экс­периментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы яв­но не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble .

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канав­ках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ .

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble . Мы спросили у него, правда ли, что расска­зывают об одностраничной памятной записке. "Все это, ко­нечно, некоторое преувеличение, {9} 9 Например, историческая памятная записка председателя совета директоров компании Нейла Макмроя от 13 мая 1931 года, в которой рекомендовалось обеспечить конкуренцию между отдельными брендами Procter & Gamble , рас­тянулась на три страницы. — ответил он, — но вот не­давно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объ­ема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, беско­нечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения про­блем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести не­малую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руково­дителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть челове­ка в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализиро­вать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда сле­дует повышение надежности принимаемых решений. Исполь­зование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.