Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM .

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM , который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" {6}.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM . Цель этого кур­са — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансо­вого руководителя". Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM , есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" {7}. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade , до­бавляет к этому: " IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежеднев­но получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM : "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к ут­рате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Ед­ва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефон­ный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не поло­вина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось об­суждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, ка­ким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотруд­ники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систе­му жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших со­трудников IBM, который сейчас занимает должность исполни­тельного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьез­ную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председа­теля совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM . Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в де­ле обслуживания клиентов даже IBM . Один наш приятель, ко­торый возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся раз­работкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важней­ших компонентов — так называемую "интеллектуальную пи­шущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуж­дение типичного пользователя текстовых процессоров — сек­ретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процес­сором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, доста­точно поговорить с сотрудниками компании Lanier . В послед­ний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке авто­номных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier при­надлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компа­нии. Они называют свои процессоры "беспроблемными пи­шущими машинками", что намекает на клиент-ориентиро­ванность компании Lanier . Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.