Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier , активно пропа­гандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компа­нии. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиен­тов выражается также в простоте и "дружественности" ее про­дуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M . Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогич­ные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использова­нии, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, ко­торая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier . Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному поль­зователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребно­стям секретарей и использовала в своей продукции характери­стики и особенности, привлекательные именно для этой ка­тегории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени об­служивания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM . Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и вре­мя обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жа­леет денег на необходимую экипировку своего сервисного персо­нала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, ко­торыми пользуются сотрудники компании, значительно превос­ходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier так­же пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реаги­рования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значи­тельную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасо­вой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, счи­тая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает ре­шение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay . По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифферен­цированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay , которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay , в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay , удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычай­но эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay , насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, без­условно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долла­ров, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками кар­тофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, посту­пая подобным образом, компания не столько зарабатывает день­ги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто при­ходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помо­гут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay . Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому изме­рению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торго­вых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 со­трудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать про­дажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной рабо­ты своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он ус­лышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компа­нии, привели к потере важного клиента этой компании.