Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Если такие масштабные компании, как McDonald’s и Motorola, создают внутренние «университеты» для обучения собственных сотрудников, мы решили направить свое обучение вовне и начали обучать методам антропоцентричных, основанных на дизайне инноваций: наблюдению за пользователями, мозговому штурму, прототипированию, созданию сценариев. Однако со временем, после проведения бесчисленных семинаров по всему миру, мы поняли, что создание ячейки нацеленных на инновации и обученных дизайну конспираторов в крупной организации — не самый эффективный способ. Если компании нужны масштабные, долгосрочные результаты — инновации должны стать частью корпоративной ДНК.

По мере развития концепта мы начали проводить более структурированные семинары, выстроенные вокруг конкретных целей конкретных компаний — Nestle, P&G, Kraft Foods. И все же в отсутствие широкомасштабных организационных изменений влияние таких отдельных семинаров ограниченно. Все семинары в мире не привели бы к переменам в P&G, если бы Алан Лафли не назначил директора по инновациям, не увеличил бы число сотрудников дизайнерского отдела до 500, не создал бы инновационный центр P&G Innovation Gym, не проработал бы новый подход к партнерскому взаимодействию с внешним миром («Объединяй и развивай») и не поднял бы инновации и дизайн до уровня базовых стратегий компании.

Компаниям вроде P&G, Hewlett-Packard и Steelcase, которые производят продукцию и управляют брендами, легко начать трансформирование внутренней культуры, поскольку в этих компаниях уже есть штатные дизайнеры и даже штатные дизайн-мыслители. И хотя бывает трудно убедить руководство в преимуществе придания дизайну более стратегического значения, — как только руководство убеждено, талантливые люди, имеющиеся в компании, могут приступать к работе. В организациях, занимающихся обслуживанием, или даже производственных компаниях, где по традиции привлекают сторонних дизайнеров, подобная база талантливых сотрудников, готовых к переменам, может отсутствовать — и тогда проблема трансформации становится особенно острой.

Гигантская компания, поставщик медицинских услуг Kaiser Perma-nente — отличный тому пример. В 2003 году она решила повысить общее качество медицинского обслуживания как с точки зрения пациентов, так и с точки зрения медицинского персонала. IDEO предложила не нанимать толпу штатных дизайнеров, а обучить сотрудников принципам дизайн-мышления и позволить им применять их самостоятельно. За несколько месяцев мы провели ряд семинаров для младшего медицинского персонала, врачей и администраторов, и итогом их стало создание портфеля инноваций. Во время одного из проектов — его целью была перестройка системы смены дежурств медсестер — в одной команде работали специалист по стратегии, имеющая опыт работы медсестрой, специалист по развитию организации, эксперт по технологиям, дизайнер процессов, представитель профсоюза и дизайнеры IDEO.

Работая бок о бок с медсестрами и сиделками в каждой из больниц Kaiser, команда определила проблемы, возникающие при смене дежурств. Сменяемые сестры обычно тратили около сорока пяти минут, рассказывая сменщицам о состоянии пациентов. Процедура передачи информации была индивидуальной в каждой больнице, несистематизированной — от записей на диктофоне до встречи лицом к лицу, — а методы, использовавшиеся для хранения информации, включали как использование традиционных стикеров, так и пометки на униформе сестер. Информация, важная для пациентов, часто терялась: например, информация об изменениях в состоянии больного за предыдущую смену, о том, кто из родных приходил к нему, какие анализы и лечебные процедуры были проведены. Команда поняла, что многим пациентам смена дежурных сестер кажется перерывом в уходе за ними. Результатом этих наблюдений стали уже знакомые нам стадии дизайна: мозговой штурм, прототипирование, ролевые игры, видеосъемка, — однако проведены они были не профессиональными дизайнерами, а сотрудниками Kaiser.

В результате был изменен подход. Медсестры стали обмениваться информацией перед пациентом, а не в комнате сестер. Первый прототип, созданный всего за неделю, включал новые процедуры и простое программное обеспечение, которое позволяло сестрам просматривать заметки сотрудников предыдущей смены и добавлять свои. Что еще важнее, пациенты стали частью процесса и могли указать дополнительные детали, важные для них. Kaiser измерила результат этих изменений и пришла к выводу, что среднее время между прибытием сестры на работу и первым контактом с пациентом сократилось более чем вполовину. Инновация сказалась и на чувствах, которые у сестер вызывает работа. «Я здесь всего сорок пять минут, а сделала столько дел, словно работаю уже два часа», — заметила одна в опросной анкете. Другая же с восхищением написала, что она «впервые успела закончить все дела до конца смены».

Новая система смены дежурных сестер оказала влияние как на медицинских сотрудников, так и на пациентов, однако самой по себе такой системы было недостаточно для достижения поставленной цели — систематического улучшения общего качества медицинского обслуживания в Kaiser. Чтобы достичь этой цели, команда сестер, экспертов по развитию и технологов перешла от осуществления собственных проектов к оказанию консультационных услуг для остальных подразделений организации. Посредством создания Центра инновационных консультаций Kaiser Permanente команда реализует миссию по совершенствованию ощущений и впечатлений пациентов, воплощает в жизнь представления Kaiser о «больницах будущего» и внедряет инновации и дизайн-мышление в организации в целом.

Для осуществления изменений в масштабах всей организации необходим систематический подход. Посвящение медсестер и администраторов больниц (или исполнительных директоров и рядовых сотрудников, или управляющих филиалов и банковских кассиров…) в тайны дизайн-мышления может высвободить страсть, энергию, креативность. В Kaiser подобный подход привел буквально к десяткам инновационных идей, готовых к распространению по всей системе больниц. Кроме того, такой подход позволяет обеспечить участие тех людей, кто так давно боролся с системой, что едва может представить себе участие в ее перестройке. Однако без постоянства и интегрированности в подходе первоначальные усилия могут быть сведены на нет повседневными проблемами управления крупной системой медицинских учреждений.

Трансформация бизнеса из традиционного в нацеленный на инновации и руководствуемый дизайном включает в себя действия, решения и отношение. Семинары помогают людям понять дизайн-мышление как новый подход. Экспериментальные проекты помогают прорекламировать пользу дизайн-мышления в организации. Лидеры же, в свою очередь, руководят изменениями и позволяют людям учиться и экспериментировать. Междисциплинарные команды обеспечивают широкую базу деятельности. Отдельные пространства — вроде Innovation Gym компании P&G — предоставляют ресурсы для долгосрочного обдумывания и обеспечивают устойчивость действий в долгосрочной перспективе. Измерение влияния — как с качественной, так и с количественной точки зрения — помогает управлять бизнесом и правильно распределять ресурсы. Разумно будет продумать стимулы, которые побудят бизнес-подразделения сотрудничать по-новому, чтобы молодые таланты считали инновации путем к успеху, а не риском для карьеры.