Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Колонии пчел, муравьев и людей должны адаптироваться и развиваться, если они хотят добиться успеха, и одним из способов такого развития является предоставление отдельным лицам некоторого контроля над конечным результатом. В случае Управления по безопасности на транспорте подобное заключение стало основой передачи дизайн-мыслителями инструментов дизайна людям, которые в итоге будут внедрять их в жизнь.

Не обязательно пытаться решить проблемы вроде асимметричных боевых действий, негосударственных акторов международных отношений или терроризма, чтобы понять ценность эмпатичного подхода, предлагаемого дизайн-мышлением. В 2004 году Джули Гилберт, вице-президент по клиентоориентированности компании Best Buy, создала Форум женского лидерства (Women’s Leadership Forum), сокращенно называемый WOLF (Волк). Каждая WOLF Pack («Волчья стая») состоит из двадцати пяти женщин и двух мужчин, отобранных из самых разных подразделений организации. Вместе они пытаются решить проблемы системы ритейлинга, созданной мужчинами для мужчин, но в которой 45 процентов покупок совершают женщины. В результате их работы — в ней приняли участие более 20 000 клиентов и сотрудников — число женщин, подающих заявления о приеме на работу, увеличилось на 37 процентов, а отток женского персонала сократился почти на 6 процентов. Женщины — и снова по обе стороны прилавка — стали активными участницами процесса совершенствования Best Buy. Инициативы, предложенные ими, включали расширение проходов, чтобы по ним можно было провозить детские коляски, перемещение инструментов на нижние полки, чтобы сделать среду менее пугающей, демонстрацию широкоэкранных телевизоров и систем трехмерного звука в моделях жилых комнат — чтобы клиенты могли представить, как товар будет выглядеть у них дома. Вместо того чтобы пугать клиентов информацией о технических характеристиках, сотрудников обучали говорить об образе жизни и о том, чего человек ждет от технологии.

Учебная программа с полным погружением компании Toyota демонстрирует ту же приверженность к уменьшению различий — между руководством и простыми сотрудниками, между клиентами и персоналом. Toyota, по сути, обучает своих руководителей умению слушать, а сотрудников умению говорить — для пользы и тех, и других. Консультант в сфере управления Стивен Спир наблюдал, как новый управляющий завода Toyota проводит первые несколько недель на работе — работая на сборочном конвейере. Американский управляющий, не знавший японского языка, работал целую неделю бок о бок с японским рабочим, не говорящим по-английски. Используя наблюдение, прототипирование и ролевые игры, они нашли решение более чем тридцати пяти производственных проблем — от сокращения расстояния, которое рабочему приходилось преодолевать, на 50 процентов и до повышения эргономичности во время смены инструмента. Проблемы были решены сразу же. Переформулируя роли лидеров и сотрудников, Toyota обеспечивает уровень сотрудничества, который невозможно представить в большинстве западных промышленных компаний. Спир определяет четыре базовых принципа успеха программы полного погружения компании Toyota: «Ничто не может заменить непосредственное наблюдение», «Предлагаемые изменения всегда следует структурировать как эксперименты», «Рабочие и управляющие должны экспериментировать как можно чаще», «Управляющие должны обучать, а не принуждать». Наблюдение? Прототипирование? Эксперименты? Добавьте парочку заседаний с мозговыми штурмами, и вы получите весьма точное описание культуры, в которой дизайн-мышление вышло за пределы студий и заняло место в совете директоров и на производственном конвейере.

Иногда, как в случае с Toyota, принципы дизайн-мышления выражаются открыто. В других случаях они приобретают форму более обобщенного стремления к совершенствованию систем и объединению участников. В январе 2000 года Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер начали создавать бесплатную онлайн-энциклопедию, наполнять которую статьями смогли бы добровольцы. Первоначальный подход был довольно традиционным: аккредитованные эксперты должны были подавать статьи на рассмотрение коллегами. Спустя девять месяцев такого тщательного отбора в энциклопедии было ровно двенадцать статей.

Случайно ребята узнали о программном обеспечении wiki — открытом движке, запущенном пять лет назад программистом Уордом Каннингэмом. Этот движок позволял модифицировать контент без консультирования с каким-либо центральным звеном. Уэйлсу пришла в голову идея использовать это новое средство для ускорения процесса написания статей для энциклопедии. Wikipedia была запущена в январе 2001 года, пользователей пригласили писать статьи. В течение месяца была написана тысяча статей. К сентябрю их было десять тысяч. Сегодня Wikipedia — крупнейший информационный ресурс в Сети, в нем есть информация почти о каждой дипломной работе или деловой книге (в том числе об этой). Позиционируя Wikipedia как некоммерческий фонд, а не компанию, Джимми Уэйлс продолжает придерживаться своего базового принципа: бесплатные участники — сердце проекта. Статьи создаются людьми, которым важно их содержание, а не оплачиваемыми профессионалами — благодаря этому обеспечивается достоверность, контроль качества и релевантность информации. Wikipedia — свидетельство силы системы, все участники которой стремятся к единой цели.

Интересно сравнить успешные примеры Wikipedia, Toyota и Best Buy с неотлаженными системами, с которыми всем приходится сталкиваться в повседневной жизни. Вспомните мучения, связанные с продлением водительских прав, переговорами с медицинской страховой компанией, голосованием на выборах, — все это говорит о том, что наши масштабные системы не позволяют нам эффективно участвовать в общем движении. Можно списать все на трудности в работе государственной бюрократической системы, однако не следует прощать компаниям, которые мы поддерживаем, отсутствие воображения.

Каждая медиакомпания, противодействующая переводу контента в цифровую форму, каждый поставщик мобильных услуг, заставляющий приобретать их из единого источника, каждый банк, вводящий огромные комиссии, открывают возможности для более гибких и одаренных воображением конкурентов. Открытая платформа Android, ныне принадлежащая Google, — отличный пример прорывной инновации, нацеленной на низложение традиционных производителей мобильных телефонов. Тысячи разработчиков уже сейчас работают над приложениями Android, что намного превосходит возможности собственных команд Google. Первые G-фоны, работающие на Android, уже появляются на рынке. Спрос превышает предложение. В банковской сфере — где титаны тоже лишаются силы — онлайновые кредитные организации вроде Zopa внедряют новые подходы. Прямая модель Zopa с непосредственным взаимодействием позволяет обойти банки и помогает потенциальным кредиторам и заемщикам найти «зону потенциального соглашения». С момента основания в 2005 году в Британии Zopa существенно выросла и теперь работает в США, Италии, Японии — и при этом обеспечивает крайне низкие показатели сбоев.