Тим Браун - Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Я не стригусь сам и не меняю самостоятельно масло в машине, хотя, наверное, мог бы. Бывают моменты, когда нужно выйти за пределы собственной организации и поискать возможности расширения экосистемы инноваций. Иногда подобное стремление может приобрести форму совместного творчества с клиентами или новыми партнерами. Иногда же это будет наем экспертов, которые могут быть специалистами в сфере технологий, программистами, консультантами по дизайну или четырнадцатилетними любителями компьютерных игр. Все мы видели примеры того, как при помощи Интернета продукты и услуги выходят за пределы пассивного потребления. Активное участие клиентов и партнеров не только позволит породить больше идей, но и создаст сеть лояльности, которую конкурентам будет трудно разрушить. Новаторы используют сети Web 2.0 для увеличения эффективных размеров команд, а гиперноваторы уже готовы к использованию Web 3.0 — когда бы он ни появился.

Экстремальные пользователи часто становятся источником вдохновения. Это специалисты, ревностные поклонники и даже самые настоящие фанатики, видящие мир неожиданным образом. Они заставляют нас простирать мышление до самых краев потребительской базы и исследовать вопросы, которые в противном случае мы бы не заметили. Обращайтесь к экстремальным пользователям, считайте их креативным активом. Помните: их можно найти в другой части города или в другой части планеты.

Не забывайте о внутренней сети. Почти вся деятельность, направленная на обмен знаниями, в течение последнего десятилетия была сфокусирована на обеспечении эффективности. Возможно, пришло время начать рассматривать сети обмена знаниями как источник вдохновения — обеспечивающий не только развитие существующих программ, но и зарождение новых идей. Как можно объединить единомышленников, чтобы использовать их общую страсть? Какова обычная судьба новых идей в вашей организации? Как можно использовать информацию о потребителях для запуска нескольких проектов? Используете ли вы цифровые средства для учета результатов ваших проектов таким образом, чтобы расширить информационную базу организации и позволить сотрудникам учиться и расти?

Увеличение возможностей виртуального сотрудничества — и рост цен на авиабилеты — приводит к тому, что люди забывают о том, как полезно порой собраться всем вместе в одном помещении. Через сто лет подобное утверждение может показаться до смешного архаичным, однако сейчас это единственный способ создания прочной связи. Пусть ваши сотрудники подумают, как можно проводить больше времени за совместной продуктивной работой, которая приведет к возникновению осязаемых результатов к концу дня — и не потребует проведения большего числа собраний и заседаний. Работа бок о бок укрепляет отношения команды и является одним из самых ценных ресурсов организации. Пусть же она будет максимально продуктивной и творческой. Развитие идей других происходит намного проще, если осуществлять его в реальном времени, в присутствии людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. При этом можно так повеселиться!

В инновациях не бывает верного решения, «серебряной пули». Рассматривайте их как «серебряную дробь». Необходимо принимать самые различные подходы к инновациям, при этом учитывая те, которые позволят с наибольшей выгодой использовать сильные стороны вашей организации. Диверсифицируйте активы. Управляйте диверсифицированным портфелем инноваций, в котором есть как краткосрочные постепенные идеи (например, способы увеличения эффективности модели этого года), так и долгосрочные революционные: производство автомобиля, работающего на соевых бобах или солнечных лучах. Бо льшая часть вашей деятельности будет сосредоточена в зоне постепенных идей, однако без разработки революционных идей вы ставите себя в положение, в котором конкуренты могут легко обойти вас. Темная сторона: вряд ли все ваши продукты выйдут на рынок. Светлая сторона: те проекты, что выйдут, дадут долгосрочный результат.

Экспериментирование легко поощрять в зоне постепенности. Вам необходимо стимулировать бизнес-подразделения на инновации в сфере существующих рынков и предложений. Кроме того, творческий лидер должен быть готов поддерживать поиски более прорывных идей — будь то вывод на рынок новой линии офисной мебели или запуск новой школьной программы. В большинстве организаций каждое подразделение использует собственные средства измерения эффективности. Такой подход подрывает эффективное сотрудничество между отделами. Но ведь именно в промежуточных областях лежат самые интересные возможности.

Дизайн-мышление динамично, необузданно, разрушительно — поэтому так важно удержаться перед искушением и не замедлить его негибкими циклами финансирования или бюрократическими процедурами подачи отчетности. Вместо того чтобы подрывать свои наиболее креативные активы, подготовьтесь к переосмыслению планов финансирования по мере того, как проекты будут развиваться согласно своей внутренней логике, а команды будут открывать новые возможности.

Гибкое распределение ресурсов — дело проблемное в любой организации, а если организация крупная — задача распределения ресурсов может вызывать панический ужас. Однако существуют способы обойти ограничивающую предсказуемость рынков и дисциплину ежегодных бюджетов. Некоторые компании экспериментируют с созданием венчурных фондов, которые можно использовать для финансирования многообещающих проектов. Другие следуют указаниям старшего руководства по предоставлению финансирования в случае достижения проектами определенных показателей. Хитрость в том, чтобы смириться с невозможностью прогнозирования таких показателей с полной уверенностью и с тем, что проекты живут своей внутренней жизнью. Принципы финансирования придется менять много раз. Главное в гибком финансировании — это оценочный процесс, основанный на решении руководства, но не на алгоритме, который можно применять математически. Именно так работают фонды венчурного капитала, а венчурные капиталисты не смогут добиться успеха, если не проявят подобную гибкость.

Дизайн-мыслителей, возможно, и немного, но они существуют в каждой организации. Главное — найти их, воспитать, дать им свободу в том, что они умеют делать лучше всего. Кто среди ваших сотрудников любит слушать клиентов и наблюдать за ними? Кто скорее согласится построить прототип, чем написать служебную записку? Кто более эффективно работает в команде, чем в отдельном кабинете? У кого в организации необычное прошлое (или хотя бы необычная татуировка), свидетельствующее о другом взгляде на мир? Такие люди — ваше сырье, ваш источник энергии. Они — деньги в банке. А поскольку они привыкли к тому, что их маргинализируют, они с готовностью ответят на возможность участия в проектах на самых первых этапах. Если они дизайнеры, выведите их за пределы комфортных дизайнерских студий и включите в междисциплинарные команды. Если они бухгалтеры, юристы или специалисты по найму персонала — дайте им возможность творчества.