Ирина Толмачева - Лоббизм по-русски. Между бизнесом и властью

«Карьерный госслужащий». Карьерных госслужащих в России все меньше и меньше. А жаль. Большинство из них — «золотой фонд» органов власти, люди, которые знают отрасли вдоль и поперек, опыт которых неоценим. Многие из них в прошлом руководили крупными заводами, а в министерство приходили в советские годы на заслуженное повышение. Они до сих пор могут по памяти рассказать о том, как устроена черная металлургия, какой завод и когда был запущен, что именно производит и за счет чего выдерживает конкуренцию на внешних рынках по сей день.

Проблема здесь одна — их возраст. К сожалению, многие либо пенсионного, либо предпенсионного возраста. А молодежь, как мне кажется, не спешит делать карьеру госслужащего в долгосрочной перспективе в связи с более привлекательными условиями работы в бизнесе. В связи с этим часто знания и опыт карьерных госслужащих не передаются молодым.

«Чиновник на короткий срок». Чаще всего именно молодые люди с дипломом о высшем образовании без опыта работы или с небольшим опытом составляют эту категорию.

В их стремлении узнать, как функционирует государственный механизм и какое министерство за что отвечает, ничего плохого нет. Наоборот, зачастую они своей энергией и задором активизируют процессы во многих ведомствах, привнося новые идеи. Но, как правило, после нескольких лет они уходят в бизнес, который готов платить намного больше государства, что, особенно в таком дорогом городе, как Москва, имеет большое значение.

Не факт, что бывшие чиновники, уйдя в бизнес, никогда не вернутся на госслужбу. Это возможно, особенно если они попадут в команду и перейдут в первый тип, описанный выше.

Основную роль в определении типов чиновников играет их статус в служебной иерархии. По мнению большинства лоббистов, именно статус характеризует особенности процесса принятия решения чиновником. В зависимости от статуса чиновник может или не может позволить себе творческий подход к процессу принятия решения даже в рамках строго регламентированной государственной службы.

Евгений Рошков разделяет всех чиновников на два типа — «политиков» и «технократов» — и подробно рассказывает о том, как статус влияет на работу чиновника и как выстаивать отношения с разными типами чиновников: «У первого типа чиновников мотивация деятельности политическая, а у второго — технократическая. Чиновники любого уровня и ведомства, министерства, региона, любой ветки власти, начиная с уровня начальника департамента в министерстве или аппарате правительства и вверх по иерархии, работают с политической мотивацией. Факты, которые ты доносишь до такого чиновника, становятся на весы рядом с „гирьками“, которые имеют политическую составляющую: общий политический тренд, целесообразность, риски принятия или не принятия того или иного решения, внутриведомственная конкуренция и понимание состояния этой конкуренции. Начиная с этого уровня человек больше не мыслит сухими фактами, которые необходимы для принятия того или иного ведомственного решения.

Чиновники, начиная с заместителя начальника департамента и вниз до уровня специалиста, работают с технократической мотивацией. Здесь для принятия решения чиновник ориентируется на его суть, сроки, качество, глубину информации и ее анализа, широту и обоснованность решения. Представители этого класса чиновников — „рабочие лошадки“ государственного механизма. Как правило, начинающие лоббисты недооценивают эту категорию чиновников. Есть мнение, что все решения принимаются вверху, а потом спускаются и, чтобы что-то принять, надо сразу идти к премьер-министру. Он даст распоряжение, и все будет решено. Это большое заблуждение. Такое если и случается, то один шанс на сто. Обычно все бывает наоборот: решения готовятся снизу, а потом постепенно, проходя всю иерархию, выливаются на поверхность и утверждаются наверху. Средний и низший уровень в иерархии чиновников иногда самый главный, а политическая мотивация, общая целесообразность — это уже более высокий уровень принятия решений, на котором многие лоббисты до сих пор обжигаются.

Мы, учитывая цикл принятия решений в госорганах, предпочитаем работать с низовым уровнем и постепенно доводить вопрос снизу вверх. Или как минимум „смешивать“ оба уровня. Начинаем с конкретного специалиста, закрепленного за областью, работаем с ним, а дальше уже, по мере движения и степени проработки вопроса, выходим на более высокий уровень. С чиновником-технократом проще работать, так как быстрее находишь общий язык с точки зрения донесения информации. Когда приходишь на более высокий уровень, надо искать сложные комбинации донесения информации и расстановки приоритетов. Для разных людей приходится интерпретировать и расставлять акценты по-разному, собирать для них разную дополнительную информацию, не относящуюся к вопросу. А например, на более высоком уровне бытует обмен информацией. То есть лоббист приходит и делится с чиновниками сведениями о том, что происходит в конкурирующих и сопряженных ведомствах. Это является очень ценной валютой, потому что тогда чиновник понимает, что происходит в смежных министерствах и как это будет влиять на его решения, на его деятельность в целом, и с уважением относится к лоббисту — источнику такой информации. Хотя здесь нужно соблюдать меру, чтобы не прослыть „болтуном“.»

Петр Орджоникидзе отмечает другой аспект политической составляющей работы чиновника. Он в своей типологии опирается на принадлежность чиновника к партии или «группировке»: «Если есть политическая составляющая, необходимо понимать, откуда чиновник „вырос“, какую позицию занимает в партийных структурах, в какую неформальную команду власти включен — ведь чиновники могут представлять разные ведомства и даже разные ветви власти, но быть единомышленниками. Есть силовики, либералы, коммунисты. Это не значит, что при общении с чиновником его надо воспринимать „под этим соусом“, но такой аспект личности тоже надо иметь в виду».

Олег Румянцев рассказывает про свои личные заслуги в работе с чиновниками: «Среди чиновников есть премьер-лига, которую представляют президент и премьер-министр, есть высшая лига — это вице-премьеры, спикеры палат, помощники президента, и есть первая лига — представители комитетов Госдумы, министры. Это все разные уровни принятия решений.

Когда меня пригласили в компанию Shell, передо мной поставили задачу сделать из малого представительства в России крупную компанию. Я активно помогал им, и при моем самом непосредственном участии было принято решение об инвестировании и развитии проекта „Сахалин-2“, и по моему предложению, казавшемуся руководству компании невероятным, мы установили нормальную практику нескольких встреч в год с президентом Владимиром Путиным. Для представителей Shell это тогда казалось чем-то недостижимым. До моего прихода в компанию они не могли встретиться даже с министром экономики Германом Грефом. Мне удалось сформировать нормальное и рабочее взаимодействие с президентом, и именно в процессе этих встреч решалось большое количество вопросов. Общение с премьер-лигой было нормальным, рабочим, спокойным».