Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

1980. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки — 80 долл., а прибыль — 20 долл. Ваше задание: подчеркните цифру 20.

1990(образование, ориентированное на конечный результат). Срубая восхитительные деревья, лесоруб зарабатывает 20 долл. Что вы думаете о таком способе зарабатывать себе на жизнь? (Тема для обсуждения в классе: Как это сказывается на самочувствии лесных птиц и белок?)

Я считаю, что конкуренция поможет нацелить образование на развитие у студентов базовых навыков, необходимых для самостоятельной и полной жизни в обществе: умения считать, читать и писать, мыслить критически; социальных навыков сотрудничества и работы в командах; уверенности в своем интеллекте, которая позволит им противостоять давлению коллектива, если они убеждены, что коллектив принял неверное решение!

Мы не должны требовать, чтобы школа разрешила все социальные проблемы или все проблемы, возникающие в жизни школьников. Это трагедия, когда ребенок не может учиться или нарушает школьную дисциплину из-за семейных или личных проблем, но это не вина школы, и такой ребенок не должен оставаться в школе просто из-за того, что ему некуда пойти. Если вы помните, меня самого без всяких церемоний однажды вышибли из школы (после того, как я три раза оставался на второй год). Я не сумел получить школьный аттестат, пока мне не исполнилось 22 года. Понадобилась суровость моего отца и годы службы в американском Корпусе морской пехоты, чтобы привить мне дисциплину, позволившую в конце концов мне стать полезным членом общества. Ни одна школа не сумеет этого добиться, и это не задача школы.

Одна из самых абсурдных идей, о которых я слышал: школа должна быть альтернативой улице и противостоять ее дурному влиянию. Если ваше место в школе — ваше место в школе. Если на улице — вы должны быть на улице. Настоящая трагедия — когда ребенок, место которого на улице, оказывается в школе, и наоборот.

Я никогда не мог понять, почему публика, такая требовательная, когда речь идет о качестве автомобилей, телевизоров, фотоаппаратов, становится такой снисходительной, когда речь идет о предоставлении услуг.

Помните, двадцать пять лет назад, мы каждый день слышали тошнотворные заявления о том, что США и вообще западный мир перестали быть центрами производства, и теперь все приличные товары будут производиться в Мексике и на Тайване? Мол, наша новая роль быть лидером в сфере услуг: транспортных, медицинских, банковских и что вы там еще пожелаете. И вот заканчивается столетие, что же мы имеем? Сектор производства сильнее, чем когда бы то ни было, а сфера услуг или находится в кризисе, или эксплуатирует потребителей, или и то и другое одновременно. Какой вывод?

Производство столкнулось с явлением на букву «К» — конкуренцией! После того как западные производители были крепко потрепаны более изворотливыми и нацеленными на качество продукции азиатскими конкурентами, их выбор был прост — или меняйся, или сходи со сцены. Дошло до того, что руководители немецких автомобильных компаний, производящих дорогие автомобили класса «люкс» (Porsche, BMW и Mercedes-Benz), которые, когда я работал в компании Ford, снисходительно сочувствовали: «Вам, бедным американцам, очень нелегко конкурировать с японцами», сами столкнулись с этой проблемой. После десятилетия, во время которого их уверенно отпихивали на обочину японские Lexus, Infiniti и Acura, западные автомобильные компании вынуждены были коренным образом изменить свою политику.

Этого не произошло в сфере сервиса. Многие компании, например авиационные, находятся в ситуации, напоминающей ту, в которой был Детройт до прихода японских конкурентов. Все та же «Большая тройка» или «четверка», или «шестерка» — в зависимости от того, на какой стадии находится конкурентная ситуация. Они думают, что ведут между собой кровавую битву, но пока конкурируют только с домашними компаниями, которые все играют по одним и тем же правилам. Да они еще не видели настоящей войны!

Чтобы произошло, если бы Singapore Airlines или Swissair получили доступ к внутреннему рынку авиаперевозок в США? Обладая дружелюбными, информированными, всегда готовыми помочь наземными службами, отличными самолетами, одетыми со вкусом и очень профессиональными стюардессами, замечательной едой как в экономическом, так и в бизнес-классе, безукоризненно выполняя расписание прилетов и отлетов — они бы живого места не оставили от большинства американских авиакомпаний.

Сколько еще американским пассажирам страдать от угрюмых приемщиков багажа, которые с отвращением швыряют его на конвейер, пилотов со всклокоченной прической и перевешивающимся через брючный ремень животом, неряшливых стюардесс со стальным взглядам, которые раздают только орешки (арахис) и соленые сушки, бесконечной отменой рейсов в последнюю минуту по «техническим причинам» (это в переводе на нормальный язык означает, что набралось недостаточно пассажиров, чтобы рейс был прибыльным)? Но пока домашние авиакомпании наслаждаются квазимонополией. Пока типичное настроение большинства их работников: «Был такой замечательный день, пока не приперлись вы, проклятые пассажиры!» А должно быть: «Мы не можем быть довольны, если вы недовольные

Если кто-то подумал, что я придираюсь исключительно к американским грубым и непрофессиональным работникам сервиса, смею вас уверить, что это не так: я убежденный сторонник равного подхода ко всем нациям.

Например, меня постоянно раздражает плохое качество сухого мартини, с которым я постоянно сталкиваюсь за пределами Соединенных Штатов, особенно в Европе. Сухой мартини — это уникальный американский коктейль, и его перенос в другие культуры, особенно в дорогие заведения с традициями, в которые американцы заходят нечасто, затрудняется тремя обстоятельствами.

Во-первых, «Мартини» — название популярной марки итальянского вермута. Итак, первое (и не лишенное логики) предположение — вы просите «сухую» (т. е. без добавления сахара) разновидность этого напитка. Во-вторых, Martini, Cinzano и Noilly-Prat посылают в США совершенно особую версию своей продукции — бесцветную и менее ароматизированную, поэтому, если европейский бармен наливает слишком много вермута, напиток становится слишком резким и пить его невозможно. В-третьих, чем больше славных традиций, которыми может похвастаться европейский ресторан или бар, тем меньше бармен прислушивается к пожеланиям клиента (моим!), когда ему пытаются объяснить, чего хочется. В данном случае «покупатель не прав» не потому, что, как это утверждается в моем Первом законе, бармен лучше, чем посетитель, знает, как добиться высшего качества, а потому, что прислушаться и поучиться у клиента для бармена означает признать, что он не воплощенное совершенство.