Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Не раз при таком сценарии развития событий «большой босс» с ворчанием прочитывал служебную записку и говорил: «Похоже, это меняет дело. Это все, что вы хотите предложить?» Тут снова вступает хор «абсолютно согласных», которые на этот раз энергично утвердительно кивает головами.

Все лидеры демонстрируют смелость. Это может быть интеллектуальная или эмоциональная (готовность пойти на риск вызвать гнев начальства), а может быть и физическая смелость. В бизнесе это обычно готовность женщины или мужчины не поддаваться групповому давлению, идти на разумный риск, принимать на себя ответственность, короче говоря, сделать прямо противоположное тому, что выбирают малодушные руководители, которые готовы немедленно поддержать ту точку зрения, которая, как им кажется, побеждает в данный момент! Обратите внимание, что храбрость нельзя путать с безрассудством или готовностью идти на риск в ситуациях, когда он не оправдан. Безрассудные лидеры похожи на сверхагрессивных водителей, которые пытаются идти на обгон на закрытых поворотах. Они могут и проскочить, если, конечно, никто не попадется навстречу! Хорошие лидеры никогда беззаботно не подвергнут свои войска неоправданной опасности, никогда не поставят под угрозу рабочие места своих подчиненных и имущество акционеров в мире бизнеса, но и не будут просто сидеть и «ждать у моря погоды».

Сильные лидеры, не сомневающиеся в своих способностях, возможностях и ценности, не нуждаются в том, чтобы изображать «небожителей» для подтверждения своего статуса. Они понимают, что ничуть не роняют своего достоинства, когда в неформальных ситуациях ведут себя как равные, обмениваясь с подчиненными шутками и рассказывая анекдоты людям, стоящим в должностной иерархии на несколько ступенек ниже. У меня вызывают подозрение лидеры, друзья которых — сплошь одни знаменитости: создается впечатление, что они настолько не уверены в себе, что нуждаются в постоянной «группе поддержки».

Лидер должен понимать, что он не такой, как его подчиненные, но это не значит, что он лучше, чем его подчиненные. У них одни способности и навыки, а у лидера — другие. Ему необходима поддержка подчиненных, обратное же не всегда верно. Симфонический оркестр, наверное, может обойтись и без дирижера.

В армии обязанности лидера не исчерпываются тем, что он отдает команды. Он должен быть также учителем, тренером и наставником для подчиненных, делать все от него зависящее, чтобы обеспечить их безопасность и чтобы они были способны решить свою задачу. Вот почему в Корпусе морской пехоты (и вообще в армии) есть такая традиция: во время военных действий и учений ни один офицер не должен есть, пока не будут накормлены его подчиненные. Это символ уважения, смирения, преданности, заботы, признания ответственности за тех людей, которых он ведет за собой. Как это отличается от корпоративного мира, где очень часто вы встречаетесь с лидерами, которые каждым своим жестом пытаются показать: «Я — звезда и высшее существо». На деле это воспринимается подчиненными как послание: «Я получаю значительно больше денег, чем ты, и, конечно же, заслуживаю это, потому что я такой умный». Такие люди стремглав бегут мыть руки после того, как обменяются рукопожатиями с рабочими. Замечают ли рабочие такое презрительное отношение? Конечно, да. И никакой другой стиль поведения лидера ни вызывает больше антагонизма и безразличия.

А как быть с привилегиями топ-менеджеров: личными парковками, корпоративными самолетами, специальными залами для обеда и т. п.? Нужно ли лидеру отказываться от всего этого, чтобы заслужить уважение подчиненных? Необязательно. Подчиненные вовсе не требуют, чтобы лидеры жили точно в таких же условиях, что и они, и не возражают против того, чтобы лидер был вознагражден за то, что привел их к победе. Может быть, это и не совсем корректно, но привилегии к тому же еще и очень важный мотивирующий фактор, особенно для молодых менеджеров. Когда я был начинающим и амбициозным менеджером, то очень хотел иметь персональную парковку и усердно работал, чтобы заслужить ее. То же касается специальных обеденных залов для руководства — я их горячий сторонник! В компании Chrysler мы успеваем во время обеда обсудить и решить многие важные проблемы, что в толкучке и суете общего обеденного зала или типичного корпоративного кафетерия было бы, конечно, невозможно. Привилегии, которые помогают руководителям работать более эффективно, — это не столько привилегии, сколько нормальные рабочие условия.

Стоит помнить о том, что подчиненные воспринимают лидера совсем не так, как он (она) сам себя. Они часто видят только впечатляющую внешнюю оболочку, великую личность, титул, ранг. И не могут увидеть сомнения в себе, гнетущую неуверенность — все то, что мучает лидеров, потому что они тоже люди. Лидеру стоит иногда сознательно открываться перед подчиненными, показать, что и он уязвим, чтобы сделать отношения менее напряженными. Очень хороша в этом случае самоирония.

Один из приемов, который я люблю использовать во время совещаний: обращаться с вопросами к самому младшему участнику за столом совещаний. Это сразу решает две задачи. Во-первых, я показываю, что не считаю себя таким важным и высокопоставленным, чтобы избегать общения с младшими сотрудниками (которые, скорее всего, как раз и делают большую часть реальной работы). Во-вторых, показываю молодым, что обращаю на них внимание и ценю их работу. Когда я появлялся на заводе, меня удивляло, как много полезного можно было услышать, если подойти к какому-нибудь суровому и «крутому», украшенному татуировками рабочему и спросить, есть ли у него только татуировки или еще и супермотоцикл Harley. To же и с любителями сигар: они обожают разговаривать с теми, кто разделяет их увлечение. Если вы обращаете внимание на такие символы личных пристрастий собеседника (часто достаточно просто прочесть то, что написано на их футболках!), это даст вам как лидеру возможность сломать лед и преодолеть неравенство социальных статусов. Иногда вы даже можете проявить себя на ниве образования. Как-то раз я обратил внимание на молодого, энергичного и, очевидно, сообразительного рабочего. На его бейсбольной кепке было написано: «Вы, очевидно, по ошибке приняли меня за того, кто может обделаться». Я вежливо попросил его отойти со мной в сторону и спросил, действительно ли то, что написано на кепке, отражает его взгляды. Он уверил меня, что нет. Я предположил, что его кепка может произвести плохое впечатление. Он согласился, поблагодарил меня, снял кепку и засунул ее за пояс.