Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Однако фанатики контроля и ограничений не заслуживают такой снисходительной оценки. Если контроль обожествляется и признается безусловной ценностью, это признак того, что дела в компании очень плохи.

Сейчас положение изменилось, но когда я в конце 70-х — начале 80-х работал в Ford Motor Company, там все были буквально помешаны на контроле. От работников компании требовали знания мелких деталей и фактов не только в той области, где они специализировались (это нормальное требование), но и в областях, которые были далеки от их сферы ответственности. Творчество? Способность увидеть всю картину в целом? Эти качества гораздо меньше значили для успешной карьеры руководителя, чем способность механически запоминать факты и данные. Менеджеры, которым предстояло делать презентацию или доклад высшему руководству, начинали заучивать таблицы данных и ответы на вопросы за несколько недель до этого события. На самом деле одной из «полезных» вещей, которую сотрудники делали для своих руководителей, было составление огромных «простыней» потенциальных вопросов и ответов на них, которые их руководитель затем заучивал. Однако и этого было недостаточно: перед важной презентацией готовились целые тома, переплетенные в черные папки, где были бесчисленные таблицы, графики и другие вспомогательные данные.

И вот, когда бедная жертва представала перед топ-менеджерами компании Ford, те начинали играть в «20 вопросов и ответов», пытаясь выяснить, как хорошо может знать детали несчастный докладчик и как быстро он может отыскать нужную таблицу или график в толстенном томе. «Да, джентльмены, у меня есть эта информация, если вы будете... так любезны... и подождете еще минутку... я покажу вам... [и тут неожиданно и триумфально!] приложение С, график работ 2, страница 5.7(a), параграф III!»

Наиболее искусные мастера этой игры получали признание и похвалы за знание работы своего подразделения и владение всеми деталями. Но, когда я смотрел на реальные результаты работы этих подразделений и оценивал их по параметрам творчества, дерзости и новизны, разумного риска и смелости (не говоря уже о производственных результатах), некоторые из этих героев оказывались на поверку отстающими. Система, которая поощряет тех, кто, рассказывая об участке леса, говорит «там точно четыре тысячи триста восемьдесят семь деревьев» (и прилагает к докладу таблицу с указанием размеров каждого дерева, оценки его состояния, возраста, типа и местоположения) вместо того, чтобы просто сообщить «18 акров леса», занимается напрасным расточительством. И дело не только во времени, потраченном на бессмысленное заучивание. По-настоящему грандиозное расточительство происходит тогда, когда с умными и профессиональными работниками годами обращаются так, будто они безмозглые болваны, у которых напрочь отсутствуют творческие способности, умение здраво рассуждать и честность. В итоге эти люди или уходят в другую компанию, или, что гораздо хуже, превращаются на самом деле в равнодушных тунеядцев.

Реформирование такой системы чрезмерного контроля (или попытка «подвинуть направо» абсолютно «левополушарную» организацию) — нелегкая задача, даже если вы возглавляете эту компанию или входите в число ее топ-менеджеров. Страх перед неизвестностью, опасение «утратить контроль» (со всеми ужасными последствиями такого развития событий) делают перемены очень трудными.

Такие перемены невозможно реализовать в приказном порядке, поэтому агент перемен должен заинтересовать коллег своими представлениями о будущей системе, которая сделает организацию обновленной, хорошо информированной, предоставляющей возможность проявлять инициативу и, следовательно, более эффективной. Но иногда ваши коллеги не хотят или не могут вас услышать. Если такое случается, разочарованный агент перемен может попробовать использовать следующие приемы и техники.

1. Предложение коллегам высказать свои замечания. Когда слишком «левополушарные» организации попадают в тяжелую ситуацию (а они все рано или поздно в такую ситуацию попадают), начинается период, когда их руководство пытается разобраться, в чем дело, и задается вопросом: «Что же не так?» В этот момент они могут прислушаться к голосу тех сотрудников, которые не входят в категорию топ-менеджеров. Не упускайте этот шанс и изложите ваше мнение письменно или устно. Отлично написанный текст в нужный момент может оказать огромное влияние. Один из наиболее ярких примеров такого рода относится к 50-м годам, когда в Корпусе морской пехоты США ввели столько бюрократических правил и проверок, что авторитет и мораль офицеров оказались подорваны. «Дух особого доверия и уверенности в себе», которого ожидало от морских пехотинцев верховное командование, медленно «погибал» от тысяч мелких царапин, каждая из которых сама по себе была неопасной и являлась результатом действий клерков, которые просто выполняли свою работу. В конце концов полковник морской пехоты по имени Р.Д. Хайнл-младший не смог терпеть и написал статью, которую очень удачно назвал «Особое доверие и уверенность в себе» для Marine Corps Gazette — газеты Корпуса морской пехоты. Публикация этой статьи была тем толчком, который привел к переоценке и реформе всей системы.

2. Инициативные предложения. Такие предложения, поскольку о них никто не просил, нередко попадают на «плохо удобренную почву», особенно если в организации пока не осознали, что существуют очень серьезные проблемы. К тому же автор подвергается очень большому риску. Но будьте отважны! Помните, если вы задыхаетесь в слишком сухой и рациональной атмосфере вашей организации, наверняка вы не одиноки. Может случаться и так, что вы найдете единомышленников и понимание в самых высоких кругах (только не переборщите, чтобы вас не посчитали нахалом!).

3. Сравнение и поиск критических точек. Как вы знаете из первой части книги, этот метод был основным инструментом второй перестройки корпорации Chrysler. Мы отлично понимали, что изменения необходимы, что наша традиционная система перестала работать. Но не знали, какую модель избрать для замены. К тому же было непонятно, какие дипломатические ходы могут позволить отучить нашу старую гвардию от укоренившихся и привычных способов работы. Как могли мы, младшие по должности и рангу, объяснить старшим, что пришла пора решительно отбросить их привычные методы работы и философию? Сравнение позволило нам разрешить эту головоломку. Сравнивая нашу компанию с очень успешно действующей на рынке японской Honda Motor Company, мы смогли показать, что методы работы компании Honda (по крайней мере, некоторые из них) гораздо эффективнее наших. Никто из младших менеджеров не пострадал, поскольку (по крайней мере, внешне) они прямо не критиковали Chrysler — они просто рассказывали, как выпускают автомобили в компании Honda. He будет преувеличением утверждать, что изучение опыта японской компании было нашим основным источником вдохновения при разработке реформ.