Элияху Голдратт - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

— Честно говоря, я очень разочарован, — сказал Роджер. — Я был уверен, что, увидев результаты Пола, управляющие другими магазинами поймут, что такой подход сразу перенесет их в высшую лигу нашей компании. Я был стопроцентно уверен, что все они поставят на эту лошадку как на очевидного фаворита. Но, как я всегда говорил, никому не дано понять управляющего магазином.

— Грм-м-м-м, — шутливо прорычал управляющий магазином в Бока-Ратоне. — Роджер, может, ты хоть раз попробуешь поставить себя на наше место? Правда, попробуй понять, что значит существовать в мире постоянной неопределенности. Помнишь, я как-то просил у тебя магический кристалл?

Утвердительный кивок Роджера, казалось, стал для Пола сигналом к действию — он встал и принялся измерять шагами комнату.

— Будучи управляющим, — сказал он, — ты никогда не знаешь, сколько людей зайдет в твой магазин. Но даже если они вошли и разглядывают товар, ты все еще не знаешь, купят ли они что-нибудь. И более того, ты никогда не знаешь, что именно они купят. Наши прогнозы о том, что будет продаваться хорошо, а что не пойдет, — лишь догадки, пусть даже обоснованные.

— С этим я соглашусь, — вступила в разговор Кэролайн.

Пол перестал ходить взад-вперед, поглядел на жену и друга и попытался развить свою мысль.

— Наконец покупатель вошел в магазин, решил что-то купить, определился с тем, что именно его интересует. Чудо наполовину свершилось. Но у тебя нет именно этого товара! Нет нужного размера или подходящего цвета. Ох, как это тяжело! Неудивительно, что управляющие магазинами становятся настоящими параноиками, когда речь заходит об их товарных запасах. Теперь вы понимаете, что держать у себя все, и как можно больше, — это наш профессиональный пунктик?

— Но нельзя же хранить у себя бесконечное количество товара! — воскликнула Кэролайн. —А все управляющие, похоже, мечтают именно об этом. Чтобы приносить прибыль, мы должны контролировать издержки, так? И в конечном счете для нас по-настоящему важна рентабельность инвестиций. Разве она ничего не значит для управляющих?

Вместо ответа Пол вновь принялся ходить туда-сюда.

Роджер подхватил мысль Кэролайн:

— А что если у тебя слишком много запасов и возникают излишки? Разве это не считается?

— Когда же вы, наконец, посмотрите правде в глаза? — мгновенно вспыхнул Пол. — Вы можете сколько угодно рассказывать нам о том, как важны уровень ROI или оборачиваемость запасов. Вы можете размахивать у нас перед носом избыточными запасами. Но правда в том, что мы так устроены — мы копим как можно больше товара. Каждый наш магазин доверху забит товаром. Дайте нам еще больше места — и, будьте уверены, мы быстренько его заполним.

— Понимаю, что ты имеешь в виду, — согласился Роджер. — Не окажешь ли мне услугу?

— Какую?

— У меня возникает ощущение, будто я смотрю теннисный матч. Не мог бы ты присесть?

— Прости. — Пол сел и подвел итоги первого сета. — Как только ты говоришь управляющему магазином, что ему следует вернуть товар на склад, беседа превращается в разговор со стеной. Мы же не просим их расстаться с одной-двумя коробками. Мы хотим, чтобы они отправили на склад большую часть товара. Чему же удивляться, когда они наотрез отказываются даже обсуждать такую возможность?

— Похоже, ты прав, — сказал Роджер. — Так что же нам делать?

Они оба посмотрели на Кэролайн.

— Нужно копнуть глубже, — ответила она.

— То есть? — спросил Пол.

— Давайте отделять проблемы от способов их решения. Проблемы — это дефицит, нехватка нужного товара и избыточные запасы, а решения — возможность хранить больше запасов и молиться о том, что твой прогноз окажется верным.

— Хорошо сказано, — согласился Пол.

— Я думаю, что управляющие магазинами перестали осознавать эти проблемы, — категорично заявила Кэролайн.

— Что?! — воскликнул возмущенный Пол.

— Не спеши, послушай. Я все время об этом думаю с тех пор, как выяснила, что управляющие магазинами сильно недооценивают влияние дефицита на продажи. Как же так получается? У меня есть единственное объяснение. Человек постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, и что бы он ни делал, ничего не получается. Тогда в дело вступают защитные механизмы. Проходит значительное время — и все эти проблемы перестают осознаваться человеком как проблемы, превращаясь просто в факты, с которыми нужно смириться.

— Вроде того, что меня сейчас уже не волнует мое неумение летать, — усмехнулся Роджер, широко взмахнув руками. — А когда был ребенком, меня это так беспокоило!

Пол громко рассмеялся, но Кэролайн заметила:

— Это правильная аналогия. И с точки зрения управляющих твоя статистика, Пол, выглядит как обещание научить их летать.

— Похоже, — в задумчивости признал он.

— Мы сталкиваемся здесь со случаем подавления, — продолжила Кэролайн. — Управляющие магазинами привыкли иметь много дефицитных позиций и одновременно много излишков. К нынешнему моменту они уже воспринимают ту самую ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два фактора, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.

— Единственным способом переубедить управляющих станет снятие блокады, — заключила она, увидев, что мужчины склонны согласиться с ней. — Почему они так и не смогли избавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматически блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны продемонстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, которые вынуждают их хранить большие запасы, и с потребностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребности, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удовлетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды. Можешь ли ты это сделать?

— Запасы нам нужны для одной-единственной цели: поддерживать продажи, — уверенно сказал Пол. — Настоящий вопрос вот в чем: учитывая неопределенность, в условиях которой мы работаем, как много запасов нам реально нужно держать в магазине?

— Столько, сколько ты планируешь продать до следующей поставки, — предположил Роджер.

— Конечно, — согласился Пол. — Тем более что у нас есть представление о том, сколько времени пройдет до поставки, и мы знаем, как быстро можно восполнить наши запасы. Но при этом имеем лишь смутное представление о том, сколько и чего мы продадим за это время.