Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Резюмируя, отметим, что, для того чтобы успешно справиться с сопротивлением, стоит придерживаться следующих правил.

1. Ориентироваться на правило ППП:

♥ присоединение (принятие);

♥ прояснение;

♥ предложение.

2. Руководствоваться следующими подходами – это:

♥ принятие личностных особенностей участников;

♥ легализация – сделать ситуацию прозрачной, открыто называть вещи своими именами;

♥ доброжелательность и внимание;

♥ четко заданные рамки (время, групповые нормы, очередность и продолжительность высказываний);

♥ ориентация участников на цель тренинга;

♥ полезное содержание мотивирует, удерживает внимание и отвлекает от сопротивления;

♥ уважение;

♥ признание значимости;

♥ обращение к нормам (можно на протяжении всего тренинга держать в поле зрения лист флипчарта с групповыми нормами, ожиданиями и запросами);

♥ корректное обращение к фактам.

3. Использовать технологические инструменты:

♥ качественно проведенное исследовательское упражнение мотивирует участников к движению в зону ближайшего развития (ЗБР);

♥ «разогревы», направленные на интенсивное внутригрупповое взаимодействие участников;

♥ «разогревы», направленные на снятие напряжения (двигательная и психогимнастика);

♥ «разогревы», направленные на отреагирование агрессии;

♥ формирующие упражнения, направленные на приобретение участниками знаний полезного содержания по теме тренинга;

4. При «застревании» на каком-либо упражнении, которое вызывает сильное сопротивление, сменить формат, предложить другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв.

5. При необходимости использовать конструктивную конфронтацию.

Этот вопрос часто звучит на супервизии, и он не праздный. Нередко можно слышать такие диалоги между начинающими тренерами:

Сергей: «Что делать, если на тренинг продаж рвется директор? Компания небольшая. Ему дико хочется участвовать! Не знаю, что я с ним буду делать. Опасаюсь, что он будет мешать мне и участникам. Посоветуйте, как быть?!»

Максим: «Что, директор не человек? Чем он может помешать? Не вижу причин запрещать ему участие в тренинге.»

Действительно, присутствие директора на тренинге способно серьезно усложнить задачу тренера. Причины этого лежат в технологии проведения и самом принципе тренинговой работы.

Одна из групповых норм тренинга – равенство. Недаром люди сидят в круге. Круг символизирует равенство и одинаковые возможности каждого в совместно создаваемом процессе и пространстве. Другая норма – безоценочность. Что бы ни происходило в тренинге, все хорошо, все будет использовано как материал для анализа и профессионального роста. По этой же причине всем участникам тренинга предлагается перейти в обращении друг к другу на «ты», чтобы подчеркнуть личностный, а не формальный характер отношений. В тренинге нет места иерархии. Здесь нет первых парт для отличников и любимчиков, также, как нет и галерки для отстающих и тех, кто впал в немилость учителя. Здесь и учителя-то нет. Есть лишь группа равных. Равенство и создает условия для возникновения доверия.

Именно в условиях равенства возможно и соблюдение третьей нормы – открытости.

Теперь представьте себе, что вместе со своими подчиненными на тренинг пришел руководитель. Одна из его функций – оценка и контроль. Захотят ли сотрудники экспериментировать в его присутствии? Понятно, что никакого желания совершать ошибки и «пробовать перо» при собственном начальнике ни у одного здравомыслящего человека не возникнет: это небезопасно. Соответственно, ни открытости, ни доверия, ни мотивации к изменениям от участников ожидать не приходится. В присутствии руководителя люди будут вести себя формально и выдавать социально желательное поведение. Они будут «работать на директора», чтобы ему понравиться.

Да и для самого директора ситуация не будет выглядеть безопасной с точки зрения сохранения позитивного имиджа. Стремясь сберечь честь мундира, он ни за что не пожелает с этим «мундиром» расстаться. В присутствии подчиненных руководитель не захочет упасть в грязь лицом и показать свою некомпетентность. Это означает, что ему будет сложно сменить иерархическую позицию: вряд ли «генерал» сможет рискнуть и стать на время «рядовым». Он предпочтет остаться в роли руководителя, а не экспериментатора. Соответственно, основные усилия его будут направлены не на обучение, а на сохранение имиджа.

Обычно эти аргументы, которые тренер приводит в момент переговоров о предстоящем тренинге, не действуют. Пока только тренер, знающий, сколько усилий нужно потратить на создание атмосферы доверия в группе для самораскрытия участников, заинтересован в благоприятных изначальных условиях. Не имея возможности заглянуть на профессиональную кухню, директор не может даже представить себе, в какой степени его присутствие на тренинге способно повлиять на группу сотрудников. Обычно он отвечает примерно следующее: «Я плачу деньги. Мне тоже интересно! Я тоже хочу участвовать! Ничего страшного не произойдет – ведь это моя фирма, мы все друг друга и так с пеленок знаем! Я буду вести себя тихо и прилично, никому не помешаю!»

После таких слов мы можем представить себе, что наш директор – мужественный человек. Он готов пойти на риск и «вместе с народом» пойти поучиться. Допустим, у него нет властных амбиций и он целиком и полностью стремится стать на время тренинга таким же, как все, – рядовым, равным среди равных.

Здесь для тренера важно не соблазниться благими директорскими обещаниями и позаботиться о сохранении его психологической и имиджевой безопасности, со всей ответственностью объяснив ему следующий риск. Помимо необходимости создания атмосферы доверия, как мы помним, технология требует проведения исследовательского упражнения, направленного на выявление зон неуспешности участников группы. Если руководитель соглашается принять групповые нормы, расстаться с привычной социальной ролью и стать рядовым участником, ему неизбежно придетсялицом к лицу встретиться со своей неуспешностью. При этом встреча эта произойдет под пристальными взглядами оценивающих его сотрудников. «Наш-то Иван Иваныч каков оказался!» – будет читаться в народных глазах. – От нас требует, а сам ни черта не умеет! Мы гораздо компетентнее его!»

Не стоит надеяться, что сотрудники будут лояльны к ошибкам своего руководителя, совершаемым на их глазах. Более того, если люди будут действительно раскрыты, они не преминут воспользоваться нормой открытости и высказать накипевшее (претензии к начальнику у подчиненных есть всегда) – прямо или иносказательно.