Джерри Вайссман - Блестящая презентация. Как завоевать аудиторию

Следующая история наглядно демонстрирует, каких ловушек позволяет избежать метод «“шлеп” и шлифовка».

Джуди Тарабини (теперь Макналти) была вице-президентом технологического объединения Hill и агентства по связям с общественностью Knowlton , когда Бен Роузен, продолжая, как обещал, способствовать развитию моего бизнеса, представил меня компании. После того как я успешно провел программу для одного из клиентов Джуди, она стала регулярно приглашать меня для работы с другими.

В 1993 году Джуди перешла в отдел корпоративной коммуникации Adobe Systems . Совсем скоро она предложила мне сотрудничество с Adobe. Ей предстояла критически важная презентация на высшем уровне: Adobe собиралась представить свой программный продукт Acrobat , и в мероприятии планировал участвовать весь высший руководящий состав. Джуди так хорошо относилась к моей программе, что убедила весь высший менеджмент компании, включая председателя и главного исполнительного директора Джона Уорнока и партнера-сооснователя Чака Гешке, принять участие в разработке презентации.

Как обычно, мы начали с чистого листа. Я подошел к безупречно чистой белой доске в богато оборудованном конференц-зале Adobe, что располагался в совершенно новой тогда штаб-квартире организации в Маунтин-Вью. (Позже они переехали в еще более новый и современный центр в Сан-Хосе.)

Мы приступили к работе. Начали с пункта Б, затем перешли к АВТЧ, а после занялись мозговым штурмом. Пока эти очень умные и энергичные люди изливали свои мысли, я изо всех сил спешил записывать их на доске. У нас получилось много кластеров: график массового выпуска Acrobat, дистрибутивный план, партнеры Acrobat, преимущества продукта, рынок и многое другое. Прошло совсем немного времени, а вся доска уже была исписана.

Затем наступила пауза. Я оглядел комнату и сказал: «Пожалуйста, посмотрите на все кластеры на доске. Скажите, нужно ли нам поменять какие-либо идеи, переместить их или, может быть, мы что-то пропустили».

Стало тихо – все погрузились в размышления. И вдруг тишину разорвал резкий звук – хлоп! Это Чак Гешке хлопнул себя ладонью по лбу. Затем он смущенно прыснул и сказал: «Мы не упомянули, что вообще делает Acrobat!»

Звучит странно? Конечно. Но такое случается сплошь и рядом. Вы настолько срастаетесь с собственным бизнесом, что нередко воспринимаете его ключевые идеи как нечто само собой разумеющееся, не придаете значения или забываете о концепциях, которые для вас естественны как воздух, но аудитории совершенно незнакомы. В этом и заключается важнейшая причина, по которой никогда не стоит пытаться обойти стороной процесс мозгового штурма и сразу приниматься за написание истории. Обязательно убедитесь в том, что все (именно все), что может иметь отношение к истории, всплыло на поверхность в процессе обсуждения. Если вы осознаете, что упустили что-то важное, за пять минут до начала презентации, может быть слишком поздно!

Обратите внимание, что до сих пор я воздерживался от любых обсуждений, связанных с последовательностью изложения идей в презентации, за что отвечает левое полушарие. Прежде всего, составьте общую картину вашей истории, а затем и только затем приступайте к размышлениям о том, как наиболее эффективно выстроить концепции в последовательность, чтобы история прозвучала убедительно. Разрабатывая презентацию, не забывайте о порядке творческого процесса: сначала фокусировка, затем поток.

Теперь, после того как вы продумали контекст, воспользовавшись специальной рамкой , выявили все концепции, так или иначе связанные с презентацией, с помощью метода мозгового штурма (то есть провели эффективную разгрузку данных) и предприняли кластеризацию этих концепций и идей , вы готовы разрабатывать поток, который будет направлять вашу презентацию. Это и станет темой следующей главы.

В первых трех главах вы прорабатывали первые три ступени создания эффективной презентации. Вы разработали рамку, сформулировали свой пункт Б, определили АВТЧ своих слушателей и уровень их знаний. С помощью мозгового штурма вы вспомнили идеи, которые можно включить в презентацию, и распределили их по кластерам – нашим «римским колоннам». Вы добились фокусировки правого полушария.

Теперь вы готовы включить в работу левое полушарие и расположить эти кластеры в последовательности, чтобы создать логический поток. Пришла пора решить, какая «римская колонна» будет первой, какой вы последуете далее и у какой завершится ваше выступление. Иными словами, теперь вам нужен ясный путь, который соединит все ваши «римские колонны», план того, как оптимально расположить элементы презентации. Вам нужен поток.

Чтобы наглядно представить, насколько критически важен поток для вашей аудитории, давайте рассмотрим простой пример с письменным текстом. Одним из отличительных признаков текста служит тот факт, что читатель, который и есть аудитория писателя, имеет произвольный доступ к содержанию. Если читатель, просматривая книгу или журнал, встречает слово или упоминание о чем-либо неясном, но знакомом, он может просто заложить пальцем текущую страницу и вернуться на несколько страниц назад, чтобы найти изначально приведенное определение или упоминание. Читатель может самостоятельно перемещаться по идеям писателя.

На презентации аудитория не обладает такой возможностью. У нее есть только линейный доступ к содержанию – по слайду за один раз. Это все равно, что видеть лес на уровне деревьев, разглядывая каждое дерево поочередно.

Вы можете создать публичную презентацию для одного дерева. Ваша пламенная речь, соответственно, впечатлит аудиторию, и все подумают: «Какое превосходное дерево, с глубокими корнями, крепкой корой и пышной кроной!» Но если, перейдя к следующему дереву, вы четко не проясните, как оно связано с предыдущим, аудитории придется угадывать это самостоятельно. Ни у кого не будет доступа к первому дереву, и всем придется прилагать усилия, вспоминать его и устанавливать необходимые связи.

На данном этапе перед вашей аудиторией встает три альтернативы:

• пасть жертвами синдрома «у меня глаза на лоб»;

• прервать вас и попросить объяснений;

• задуматься в попытках найти недостающее звено и перестать слушать.