Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Возможно, вас удивят не только выбранные некоторыми коллегами варианты, но и уровень единодушия по поводу желаемых качеств, который часто проявляется в экстренной ситуации.

Последовательно пройдя все необходимые этапы этого процесса, ваша компания будет готова рассмотреть кандидатов и выбрать лидера в соответствии с ее нынешней ситуацией и будущими планами.

В этой заключительной части не только сведены некоторые темы книги, но и предлагаются дополнительные иллюстрации и анализ. Если и есть фирмы, которые преодолели «синдром толстого курильщика», добившись упорного стремления всех сотрудников к отдаленной цели, то это, возможно, те известные и уважаемые «сплоченные фирмы», о которых я впервые написал в 1985 году. В главе 15 мы с соавтором Джеком Уокером изучаем, что в них изменилось с тех пор, а что осталось прежним. В главе 16 я и мой соавтор Патрик Маккенна исследуем комплексные структуры современных профессиональных фирм.

Затем в главе 17 рассматриваются особые задачи в области формулирования и соблюдения стратегии на примере одной профессии – юристов. Эта глава была написана и впервые опубликована в виде статьи, относящейся, как я думал, только к данной профессии. Но некоторые читатели статьи – представители других направлений бизнеса – высказали мнение, что затронутые в ней темы актуальны и для них.

Не все могут согласиться с моим критическим анализом возможных событий в определенной области профессиональных услуг, но большинство людей найдут важные темы, общие для всех.

Две итоговые главы – «Речь СЕО» и «Увлечение, люди и принципы» – построены так, чтобы разными способами передать затронутые в этой книге темы.

В 1985 году я написал для издания SloanManagementReview статью «Сплоченная фирма», где определил стратегию, общую для ведущих фирм в разных направлениях профессиональных услуг. Эта стратегия – создание лояльности фирме и основной упор на работу в командах. Такие фирмы применяли многие из принципов, которые я поддерживал тогда и продолжаю поддерживать сейчас. В той статье я назвал фирмы McKinsey, GoldmanSachs, ArthurAndersen, HewittAssociates и юридическую фирму Latham&Watkins. Если согласиться с тем, что Accenture – прежде AndersenConsulting – является фирмой‑преемником ArthurAndersen (а не прекратившей существование аудиторской компании), то ее присутствие в моем списке в 1985 году оказалось на удивление хорошим прогнозом для «сплоченных фирм». Они и сейчас занимают ведущие позиции и работают с огромным успехом. В этой главе, соавтором которой стал Джек Уокер (бывший управляющий партнер в Latham&Watkins), я снова исследую действия вышеперечисленных известных и уважаемых фирм.

На рынке профессиональных услуг произошли изменения, которые невозможно было представить в 1985 году.

Отношения с клиентами теперь характеризуются в лучшем случае динамичностью, а в худшем – непостоянством. Дефицит талантливых людей и их стремление чаще менять места работы затронули каждое направление профессиональных услуг. В результате пять названных мной фирм и их основные конкуренты адаптировались к новым условиям путем существенных, а зачастую и рискованных изменений.

Например, большинство фирм в моем списке с переменным успехом приобретало другие организации, а Goldman, Accenture и Hewitt стали открытыми акционерными компаниями. И все фирмы в этом списке выросли, стали глобальными и (за исключением разве что McKinsey) значительно диверсифицировали предлагаемые услуги, при этом сохранив или улучшив свои конкурентные позиции как одних из самых уважаемых и прибыльных фирм в своих отраслях или видах профессиональных услуг.

В этой главе исследуется вопрос, насколько принципы «сплоченной фирмы», определенные в 1985 году, в настоящее время способствуют постоянному успеху этих пяти фирм. В первую очередь важно установить, что именно эти фирмы сохранили, что видоизменили, а от чего отказались в области управления.

Как мы увидим, принципы «сплоченной фирмы» действительно продолжают определять успех этих фирм, хотя компании приспособили и изменили конкретные методы работы в соответствии с рыночной конъюнктурой.

Это не просто широкий термин, описывающий какую‑то культуру. Он обозначает комплекс конкретных методов управления, сознательно выбранных, чтобы максимально повысить доверие и лояльность сотрудников фирмы к ней и друг к другу.

В 1985 году в качестве основных принципов существования «сплоченной фирмы» я привел такие:

– значительная избирательность при подборе персонала;

– стратегия воспитания собственных кадров, а не интенсивное привлечение сотрудников нужного уровня со стороны; рост фирмы определяется скоростью развития людей и включения их в коллектив;

– интенсивное использование обучения как процесса социализации;

– отказ от «системы звезд» с их индивидуалистическим поведением;

– избежание слияний, чтобы сохранить культуру сотрудничества;

– тщательный выбор услуг и рынков, чтобы побеждать благодаря существенным инвестициям в определенные области, а не множеству мелких инициатив;

– управление отношениями с бывшими сотрудниками, включая их активное трудоустройство, чтобы они остались лояльными фирме;

– оплата, которая зависит главным образом от эффективности группы, а не от индивидуальных достижений;

– большие инвестиции в исследования и разработки;

– развитая коммуникация внутри фирмы с использованием широкого набора приемов для достижения консенсуса.

«Сплоченная фирма» напоминает Корпус морской пехоты США (в котором служил Джек Уокер) стремлением к максимальному внутреннему сотрудничеству и поощрением взаимной поддержки.

У морских пехотинцев есть особое чувство сплоченности и гордости, возникшее на основе общих ценностей и стремления к отличной службе и честности. Каждый из них усвоил понятие преемственности: эта организация, ее репутация и эффективность унаследованы от предыдущих поколений и должны быть сохранены и переданы дальше.

Известно, что морские пехотинцы действуют не по отдельности, а сплоченно. Каждый из них поддерживает традиции Корпуса: единство, гордость, уважение, верность, отличная служба и честность. Главными являются отношения между пехотинцем и Корпусом, основанные на взаимных ожиданиях и установленных ценностях. Это, в свою очередь, определяет и поддерживает отношения между пехотинцами, которые даже не всегда знают друг друга лично.

Во время курса подготовки все морские пехотинцы усваивают ценности, которые они должны воплощать, и кодекс поведения. Все они также знают, что группа приложит максимальные усилия, чтобы помочь попавшему в беду товарищу.