Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать говорить о конечной цели. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо, с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.

Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» – моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю – это 20 килограммов в год. Алкоголика пугает мысль о том, что ему придется воздерживаться всю жизнь, но он способен продержаться сегодня – только сегодня, не пить всего один день.

Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее. Обязательно добиваться постоянных улучшений в важной области . Я называю это управленческим стилем настойчивого терпения: «Рим нельзя построить за день, но мы все‑таки его строим».

Поощрение – неотъемлемый ингредиент в рецепте успеха. Когда я начал заниматься спортом, меня ждало отрезвляющее открытие: оказалось, мне были просто необходимы похвалы тренера («Хорошо, хорошо, Дэвид!»), когда я смог всего‑навсего целиком выполнить упражнение в первый раз. Я понимал, как убого это у меня получилось, но его постоянные ободрения очень помогли: «Дэвид, у вас уже получается намного лучше! Может быть, вы этого не чувствуете, но я как тренер это вижу».

Я не знаю, сколько в его ободряющих словах было ложного оптимизма или психологической игры. Но каждому хорошему тренеру известно, что в этом‑то и дело: нам всем нужно играть с собой в психологические игры, когда мы стремимся к новым достижениям и работаем над приобретением определенных привычек («Если я смогу закончить хотя бы первое задание, то награжу себя перерывом»).

Стратегические программы тоже нужно превращать в игру. Возможно, высокообразованные профессионалы отнесутся к этой идее с презрением, но она опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой‑либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.

Важность игрового элемента объясняет всю шумиху вокруг ряда стратегических инициатив – «Шести сигм», «Качество – бесплатно» и подобных модных веяний, делового жаргона, призов, наград и программ присуждения «черных поясов». Они действуют даже на скептиков, потому что превращают серьезную деятельность в психологическую игру, создавая рамку, на которой можно развесить отвлекающие ум привычки («Если я смогу выполнить это задание, у меня все получится. Если я сделаю по‑новому то и это, остальное пойдет уже легче»).

Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая – установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность – не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.

Но есть и хорошая новость: многим людям удалось значительно улучшить свою жизнь благодаря помощи со стороны; существуют подкрепленные убедительными документальными доказательствами методики, просто мы обычно не ассоциируем их с деловым миром.

Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию и деловую жизнь, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали. Свидетельствую из собственного опыта: раз я смог бросить курить, начал тренироваться и улучшил свою физическую форму, то моим возможностям и вправду нет предела!

В предыдущей главе я утверждал, что самое трудное в деле изменения – найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути. В данной главе я подробно рассматриваю этот вывод и высказываю мнение, что стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было.

Однажды я помогал известной международной компании разработать стратегию достижения высокого уровня обслуживания клиентов. Мы обсуждали, как для этого можно инвестировать ресурсы и перестроить процессы. По ходу дискуссии некоторые сотрудники явно почувствовали себя неуютно.

«А что если некоторые клиенты и заказчики не захотят таких интенсивных контактов? – спросили они. – Что делать с ними? Разве мы не отпугнем значительную часть нынешних заказчиков, если будем делать то, чего они не хотят?»

«Да, отпугнете, – ответил я. – Стратегия – это не просто выбор целевого рынка, но такая организация работы, которая позволяет постоянно предоставлять клиентам превосходные выгоды, о которых вы заявляете. Однако каждое решение, помогающее вам все больше удовлетворять предпочтения вашего целевого рынка, будет неизбежно, неуклонно и неотвратимо снижать вашу привлекательность в глазах клиентов и рыночных сегментов, которые ищут других выгод.

Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: „Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что‑то еще!“

С таким подходом вы удержитесь на плаву, но вряд ли добьетесь конкурентной дифференциации или нужной вам репутации: вас будут считать фирмой, готовой сделать что угодно и для кого угодно, лишь бы ей заплатили. Я сомневаюсь, что именно такой имидж вы хотите создать».

Наконец кто‑то из слушателей произнес то, о чем думали все: «Но хватит ли нам смелости отказываться от работы? Мы достаточно уверены в себе, чтобы говорить платежеспособным заказчикам, что мы им не подходим?»

Я ответил на это: «Делать именно так не просто ваша обязанность, но и единственный способ создать стратегическое отличие. Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать».

Одним из первых уроков, который я усвоил в Гарвардской школе бизнеса в 1970‑е годы, стал принцип «сфокусированной фабрики» Викхэма Скиннера. Профессор Скиннер указал, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу.

Вряд ли организация, нацеленная на высочайшее качество, будет работать по самым низким ценам, а компании, способной удовлетворить ряд разнообразных запросов, наверняка не удастся быстро выполнять заказы. Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу.