Людмила Мельник - Жесткие переговоры. Победа любой ценой

Если у переговорщика нет достаточно сильных аргументов для отстаивания своей позиции, он просто напрашивается на вопрос визави: «И вот с этим вы ко мне пришли?» или: «Похоже, вы сами не уверены в том, что ваш товар качественный… И вот за это вы просите такие деньги?!»

Даже если участник переговоров уверен в своей позиции, имеет веские аргументы и доказательства собственной правоты, но использует слова и фразы – «переговорные паразиты» – « достаточно хорошее качество», «у нас неплохое предложение», «мы не хуже других компаний», «разрешите вас побеспокоить», – он напрашивается на жесткие переговоры.

Но и этого мало! Надо не только быть уверенным в своей позиции, говорить правильные слова, но и звучать убедительно. Слабый голос с просительными интонациями испортит любой хороший информационный посыл. Склоненная голова, опущенные плечи, сидение на краешке стула, руки, которые некуда деть, опущенный или бегающий взгляд несут оппоненту сообщение о том, что переговорщик слаб и его можно «продавить».

Если, отвечая на возражение, переговорщик нападает со словами: «Да вы что? Это у нас-то плохая компания?! Кто вам такое сказал?!», – он как бы говорит собеседнику: «До чего же ты бестолковый!» Вряд ли в ответ стоит ожидать понимания. Реакцией может стать обида или агрессия, проявляемая сейчас или позже, в момент принятия окончательного решения. Каждый ляп ложится на чашу весов в виде обиды или негодования оппонента. В итоге цели переговоров не достигаются или «вдруг» общение с мягкого, конструктивного переходит в жесткое.

С другой стороны, оправдание в ответ на возражение ставит говорящего в позицию «жертвы», на которую «агрессор» найдется быстро. Ответы на возражения должны быть продуманы заранее и, если надо, натренированы голосом.

Очень легко сделать из оппонента жесткого переговорщика, говоря с ним о том, что интересно нам, но совершенно не нужно ему.

Медицинские представители фармакологических компаний жалуются, что врачи с ними общаются жестко, «а ведь мы только хотим помочь им нужной информацией». Есть много причин такого поведения докторов. О медицинских представителях они нередко говорят: «Приходят и отнимают время, рассказывая мне о препаратах, которые я знаю или которые не использую, так как у меня нет таких пациентов. Только время отнимают».

Почему это происходит? Представители приходят к врачу и после приветствия вываливают на него все, что запланировано, главное – ничего не упустить. Если информация актуальна для слушателя, все в порядке. А если нет, общение рискует стать жестким, ведь у врача за дверью стоят пациенты, а времени всегда в обрез.

Что делать?

Если бы медицинский представитель задал несколько правильных вопросов на предмет выявления потребностей, он мог бы заинтересовать клиента, рассказав именно то, что актуально для него. Кстати, потом врач выслушал бы и менее значимую для него на данный момент информацию.

Бывает совершенно другая ситуация с теми же действующими лицами. Врач говорит представителю: «Что вы мне свои вопросы задаете? Это допрос? Я не обязан на них отвечать». И действительно не обязан! Обычно такие ситуации возникают, если общение ведется «по правилам»: после первого контакта идет выявление потребностей и задают ситуационные, проблемные, наводящие вопросы – пять… десять…

Чтобы собеседник был столь любезен спокойно отвечать на такое обилие вопросов, он должен быть очень заинтересован в контакте и понимать, что речь идет о его интересах, а не о деньгах фармакологической компании. В противном случае ведущий переговоры представитель гарантированно создает себе жесткого собеседника.

Что делать?

В данной ситуации нужно сначала задать один-два вопроса и сообщить слушателю интересную для него информацию. Затем еще вопрос и снова полезные сведения. При этом вопросы должны говорить собеседнику: «Спрашиваю только для того, чтобы быть вам максимально полезным». Например, «Часто у ваших больных с артрозами бывают осложнения со стороны желудочно-кишечного тракта?» – после первого вопроса можно дать кусок текста (аргументации, презентации). Стоит ли задавать вопрос: «Важно ли для больных вашего отделения, учитывая их возраст, чтобы нестероидный противовоспалительный препарат щадяще относился к слизистой желудка?» Не стоит – это и так понятно. Можно сказать повествовательно: «Да, для возрастных пациентов это проблема…» Тут можно усилить драматизм ситуации статистикой.

Тактика чередования вопросов и презентации дает возможность управлять общением и при этом не вызывать раздражение у собеседника.

Итак, нет единственно правильного способа построить беседу. Переговорным инструментарием нужно владеть, а его использование зависит от конкретной ситуации и собеседника.

Можно провалить самые перспективные переговоры с чудесным предложением партнеру, если подобрать «неправильную» команду. Партнер может попасть на секретаршу нашего же офиса, которая поприветствует его словами: «Але, а вы кто?» Мы можем вести переговоры командой, в которой правая рука не будет знать, что делает левая, или – еще хуже – спорить с ней.

Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист. Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером, поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели – сохранить отношения и стимулировать начало возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии: «Наши компании уже пять лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем…» Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет: «Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!» Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру: «Подождите!»

Должники переглядываются, затем их директор заявляет: «Мы думали, что вы в самом деле настроены на конструктивный диалог, и были готовы идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Конечно, мы должны вам, но ставить нам ультиматумы – неприемлемый формат общения».