Андрей Толкачев - Личные продажи. Российская практика и новые подходы

Из бизнеса одного участника тренинга но переговорам. Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», – как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии у магазина. Оплату решили произвести по факту – покупатель забирает товар и тут же оплачивает его наличными. Магазин, предвкушая ошеломительную прибыль, выкупил у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители «богатой южной фирмы», как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, не удалась.

бизнес-тренер B.C. Саркисян , www.psycho.ru

Генеральный директор одной фирмы обнаружил, что партнер «идет ко дну»: «Мы давно сотрудничаем с одной фирмой, которая идет к банкротству. Ей все труднее расплачиваться – мы должны нажимать на них, и стратегия «Выигрыш-Выигрыш» для наших дальнейших поставок не работает».

Безусловно, мы порекомендовали сохранить стратегию «Выигрыш-Выигрыш» и предложили следующее:

«Во-первых, попробуйте изменить схему сотрудничества и перейдите на аккредитив, где их платежи будут гарантированными.

Во-вторых, проясните, могут ли они погасить свои долги не деньгами, а обязательствами своих должников, если те вам интересны.

В-третьих, выясните, можете ли вы быть интересны их кредиторам. Скорее всего, там есть негласный альянс.

В-четвертых, они могут вместо денег предложить вам долю в своем уставном капитале, превратив вас из кредиторов в участников их компании».

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «Выигрыш-Выигрыш».

1. Как-то на одном из семинаров ко мне обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Выяснилось, что контракты были заключены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.

2. Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Информацию о системе скидок до него не довели, да он и не настаивал, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджер по продаже с радостью отрапортовал о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «Выигрыш-Проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал организовать им проблемы (сообщить о них другим покупателям и намекнул при случае, сообщить об их деятельности куда надо). Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «Выигрыш-Проигрыш» привела к тому, что проиграли оба…

– Ну, марш вперед, труба зовет!