Сергей Филиппов - Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха

Базовое направление, которое мы ведем сейчас, – проектирование и строительство объектов здравоохранения. Фактически мы делаем это с 1993 года. Одни из первых в стране, не считая иностранцев, начали строить чистые операционные. После кризиса в 1998 году задумались, что еще можем добавить в свой портфель. Занялись проектированием – сначала операционных, потом больниц. В 2005 году задумались, не стать ли нам строителями, настоящими генподрядчиками. Теперь мы строим масштабные объекты. Например, один из наших последних проектов, который мы сдали в декабре 2012 года, – детский ортопедо-травматологический центр для Научно-исследовательского детского ортопедического института им. Г. И. Турнера в Пушкине. Это крупнейшая государственная детская ортопедическая клиника России.

С 2013 года мы стали предлагать услугу сервисного обслуживания медицинских объектов. В результате сегодня мы создаем крупнейшие лечебные учреждения «с нуля», от разработки концепции и проектно-сметной документации до выполнения строительно-монтажных работ, оснащения современным европейским медицинским оборудованием и эксплуатации построенного здания. Сейчас в нашем «портфеле» центральные госпитали Министерства обороны, Городская Мариинская больница Санкт-Петербурга, Многофункциональный медицинский центр Военно-медицинской академии.

В определенном смысле такой ход развития компании – от продаж к проектированию, от проектирования к строительству, от строительства к эксплуатации – не только внутреннее желание, но и рыночная неизбежность. Дело в том, что не существует бригад, которые бы специализировались на строительстве больниц. Если человек умеет профессионально устанавливать кондиционеры только на заводах, то он никогда не сделает это на высоком уровне в больнице. Поэтому если кого-то берем в проект, то предполагаем, что его придется учить, следить за его работой. При этом в случае перерыва в практике приобретенные навыки быстро теряются. Когда отдаешь работу субподрядчикам, никогда нет уверенности в том, что все будет сделано качественно. А при строительстве больницы качество – самое важное. Поэтому развивать строительные ресурсы внутри компании – для нас необходимость.

Вообще построить объект – это минимальное, что мы можем сделать. Основная задача – чтобы объект бесперебойно функционировал пять, а лучше десять лет после того, как мы завершим проект. В наших операционных никто не должен умирать от инфекций, которые возникают, когда система работает неправильно. В этом наша корпоративная философия.

У нас всегда было немного конкурентов. По крайней мере, я не чувствую чьего-либо присутствия. Кто-то специализируется на одном, кто-то – на другом. А чтобы комплексно подходили к делу, как мы, – таких нет. Наши конкуренты – иностранные компании, но тех, кто активно трудится на российском рынке, можно пересчитать по пальцам. Рынок очень узкий, и мы на нем отчетливо видны.

Когда я принимал решение о развитии компании, то понимал, что можно идти широко, а можно – глубоко. И выбрал последний вариант. Захотел стать узкопрофессиональным игроком на рынке конкретных вещей. Если брать наши компетенции сегодня, то они на очень высоком уровне и востребованы в разных областях. Например, мы выступаем в качестве консультантов администрации города при строительстве объектов здравоохранения. Также нами впервые в России реализован проект строительства в рамках государственно-частного партнерства – возведение нового лечебно-профилактического корпуса на территории ГУБЗ «Городская больница № 40» Курортного района Санкт-Петербурга.

Территориально мы присутствуем в Санкт-Петербурге и Москве. Есть небольшое отделение в Крыму. В нашем бизнесе нет необходимости расширять региональную сеть.

Наши заказчики в основном государственные структуры. Частных заказов единицы. Строить больницы очень дорого. Мало кто может себе это позволить не только в России, но и в мире. В среднем только одна операционная стоит около восьми миллионов рублей. Даже государственные структуры работают с нами через страховые компании.

Материалы, оборудование, технологии, даже идеи, как лучше сделать, – все используем западное. В нашей стране не вкладываются в такие разработки. Россия пока отстает.

Заказы получаем, участвуя в тендерах. Поскольку у нас не самые низкие цены, то приходится убеждать, доказывать, что сотрудничество с нами – залог будущего успеха. Главное, чтобы заказчики хотели сделать действительно качественный объект, который прослужит много лет, а не думали о том, как от выделенного бюджета отпилить кусочек себе. Например, мы построили операционную в Казани семь лет назад. В течение этого времени ее эксплуатировали каждый день, а она до сих пор как новая. В нее нам не стыдно приехать сегодня. Знаю, что увижу благодарность в глазах врачей.

На сегодняшний день в группу компаний «Хоссер» входит несколько независимых предприятий, образующих юридически незарегистрированный холдинг. Их объединяют общие принципы и единая корпоративная культура. Около 200 сотрудников занимаются медицинским направлением, 60 человек продают оборудование для телекоммуникаций, системы вентиляции и кондиционирования.

Многих из тех, кто работает в компании, я хорошо знал еще до того, как они к нам устроились. При подборе людей в команду я стараюсь руководствоваться принципом внутреннего ощущения. Смотрю, чтобы базовые ценности человека совпадали с моими. Это честность, порядочность, открытость, откровенность, желание сделать клиенту хорошо, возможность реализовать это желание, погружение в профессию, внимание мелочам и т. д. Если вижу, что на многие вещи мы смотрим одинаково – не расходимся, по крайней мере, в 20 % случаев, – то считаю, что это мой человек. Дальше оцениваю профессиональные компетенции.

Нематериальную мотивацию стараюсь развивать через приобщение сотрудников к корпоративной культуре. Это формирование одинакового отношения к делу, выражение благодарности человеку, если он что-то он привнес в компанию. Это чуткое отношение к людям, к вносимым ими предложениям и возможностям их реализации.

Эффективность мотивации зависит от того, кто перед нами находится – «свой» или «чужой» человек по ментальной модели мира. Нематериальная мотивация работает только на «своих». На «чужих» можно влиять, применяя полномочия руководителя и материальное вознаграждение.

Нельзя сказать, что наша команда – один большой и дружный коллектив. У каждого все равно есть свои интересы. Кто-то может спокойно в конце дня встать и уйти с работы, а кто-то будет сидеть, пока не выполнит задачу. Но и тот и другой – ценные профессионалы, поэтому шаблонов в мотивации не существует.