Николай Додонов - Антитайм-менеджмент

Сейчас все не так. Раньше ни один человек не мог быть уверен в хлебе насущном и заботился о своем пропитании каждый день. Раньше никто не мог быть уверен, что не погибнет от болезней или диких животных. Сейчас все наоборот. Сегодня практически невозможно умереть от голода или болезней. Зато мир полон других людей и все вокруг бурно развивается. Мир полон конкурентов, которые бьются за место под солнцем. Сегодня тот, кто не растет, умирает.

Можно сравнить «вчера» и «сегодня» с лестницей и эскалатором. Сейчас недостаточно просто шагать вперед. Нужно шагать быстрее, чем эскалатор едет вниз, и нельзя остановиться. Ведь рядом бегут более энергичные, более мотивированные, те, кто больше нуждается в зоне комфорта и хочет скорее в ней оказаться.

Сегодня то, что спасало человека тысячи лет, ему вредит. Стремление к стабильности гарантирует гибель.Сейчас невозможно перестать учиться, невозможно перестать увеличивать бизнес. Застой – это смерть.

Стремление к стабильности – еще одна причина того, что мы мало успеваем. Из-за него мы начинаем стараться, когда уже почти поздно. Из-за него же упорно не хотим развиваться, пока мы в зоне комфорта.

После того, что мы обсудили, можно поговорить о двух типах задач руководителя. Рассмотреть и понять их важно, так как это объяснит, почему неверно распространенное мнение: нужно уметь расставлять приоритеты.

Вообще тема «умения расставлять приоритеты» стоит отдельного разговора. Каждый из нас в полном объеме наделен этим умением. Каждый из нас заботится о своем уровне жизни, старается сделать ее лучше или хотя бы не ухудшить, следуя закону выживания. Каждый из нас озабочен глотком воздуха, а не воды, если ему нечем дышать. И глотком воды, а не еды, если он мучим жаждой.

Каждый человек умеет расставлять приоритеты и на первое место всегда ставит то, что улучшит его жизнь или помешает ее ухудшению. Вот только конкретное действие или желание мы выбираем, исходя из тех уникальных знаний, что есть у каждого из нас, и той ситуации, в которой мы находимся. Стоит добавить, что под «уникальными знаниями» я понимаю еще и душевную организацию – то, что мы называем личностью.

Для предпринимателя выживание зависит от прибыли. Для некоторых сотрудников – от баланса «зарплата – усилия – стабильность рабочего места – комфорт в коллективе – признание заслуг». Что объясняет, почему денежный мотиватор работает только в самом начале. Многие сотрудники соглашаются на меньшую зарплату, если работа ближе к дому или их труд принимается с радостью. На каком-то этапе персонал перестает любить деньги и начинает больше заботиться о других сторонах в отношениях с работодателем.

Для личности предпринимателя прибыль предприятия важна не только потому, что это деньги (а чем их больше, тем безопаснее и комфортнее жизнь), но и по целому ряду других причин. Бизнес – это стремление к увлеченности, воодушевленности, искреннему интересу, достижению новых высот в игре. У приглашенных сотрудников часто этого нет. Если, конечно, не продумана система мотивации. Поэтому я хотел бы соблюсти точность в формулировках.

Мы умеем расставлять приоритеты. Просто для каждого из нас они разные. Пример предпринимателя и приглашенного сотрудника я привел потому, что он яркий. На самом деле разные приоритеты могут быть и у приглашенных сотрудников одного ранга. Одного воспитали так, что он не может чувствовать себя хорошо, если на нем висят незакрытые задачи. Второй – может. Первый старается сделать дела, чтобы попасть в зону комфорта. А на эмоциональное состояние второго незакрытые дела не влияют. Поэтому его может больше заботить собственный досуг, а не чувство ответственности. Ведь получение положительных эмоций полностью подчиняется закону, по которому работает батарейка. Выходит, что для одного улучшить свою жизнь – значит доделать дела после работы, когда для другого – посмотреть с друзьями футбол под пиво.

Теперь можно рассмотреть приоритеты руководителей и выделить два главных типа задач, которые перед ними стоят. А типы вот какие: задачи, что направлены на развитие, и те, что направлены на удержаниеуже завоеванных позиций.

К первым относится достижение еще не покоренных вершин:

• поиск новых клиентов;

• оптимизация производства;

• создание новых процессов;

• набор и обучение сотрудников и т. д.

Ко вторым – та деятельность, которая помогает не скатиться со старых показателей:

• работа с постоянными клиентами;

• поддержание уже сложившихся процессов;

• переобучение постоянных сотрудников;

• рутинные операции и т. д.

Задачи на развитие – те самые 20 % дел, которые дают 80 % результата. Та деятельность, которая действительно важна. Та, с которой все рекомендуют начинать рабочий день. Та, на которой нас учат делать упор.

Общеизвестно, что привлечь нового клиента обходится примерно в 7 раз дороже, нежели получить заказ от старого. Доказано, что освоение нового требует больше сил, нежели повторение пройденного. Прокладка новой тропы утомительнее, чем прогулка по знакомой. Примеры можно продолжать бесконечно, но я надеюсь, что все уже поняли, к чему я клоню.

Задачи на развитие требуют больше энергии, чем задачи на поддержание.

И тут как нельзя некстативыходит на сцену режим энергосбережения, который очень трепетно относится ко всему, что вызывает повышенный энергорасход. Помните, чем мы закончили прошлый раздел? Львиная доля проблем возникает из-за того, что вовремя не были предприняты нужные действия. А почему они были отложены?

Продажи упали, потому как не вывели новый товар, чтобы снять зависимость от сезонности. Рост остановился, потому что не был открыт филиал в Екатеринбурге, нет новых дистрибьюторов. Спина болит, потому что вовремя не выявили грыжу, которую теперь придется оперировать, а раньше можно было вылечить щадящими методами.

По всем канонам руководитель должен быть занят в первую очередь задачами на развитие и уделять им наибольшее внимание, но давайте посмотрим – так ли у нас происходит? Боюсь, что исключения очень редки. Каждый из нас старается тратить как можно меньше энергии, если по отношению к конкретной задаче мы в зоне комфорта.

Большинство из нас делают не то, что действительно важно, а то, что выглядит просто. А также то, что знакомо и легче всего сделать.