Алан Игл - Как работает Google

Юристы ведь тоже могут быть умными креативщиками, вот почему мы так удивились, увидев эту стойку в Google. Подход к юриспруденции, основанный на прошлом опыте и минимизации рисков, характерный для корпоративной Америки, неэффективен в Эпоху Интернета, когда бизнес эволюционирует на несколько порядков быстрее, чем изменения в законодательстве. Бизнесу, который задействует умных креативщиков и старается вводить новшества, повезет оказаться правым в 50 % случаев, что для юриста может быть проблемой, потому что его допустимость риска не должна выражаться двузначным числом.

Вот почему Дэвид Драммонд и его коллеги Калприт Рана и Мираим Ривера, создавая юридический отдел Google, поставили задачу организовать среду, в которой юристы подходили бы к своей работе иначе. Нынешний главный юрисконсульт Google Кент Уолкер любит называть такой подход «законом верховой езды». Вспомните любой фильм в жанре вестерн (нам нравится « Бутч Кэссиди и Санденс Кид »; Эрик – это Бутч, потому что он отлично мыслит, Джонатан – Санденс, потому что у него хорошая реакция, но, к сожалению, он не так великолепно стреляет, как грабитель банков в исполнении Редфорда). В любом вестерне есть сцена, когда ковбой скачет на лошади, а затем останавливается, чтобы оценить ситуацию и решить, как ему поступить в дальнейшем. Кент советует своим юристам делать нечто похожее: зачастую в определенных ситуациях достаточно взобраться на лошадь (обычно – образно выражаясь), произвести быструю оценку, а затем двигаться дальше. Несмотря на то что многие решения (например, основные приобретения или вопросы соответствия правовым нормам) могут требовать детального анализа, не надо думать, будто вам всегда необходимо слезать с лошади и тратить недели на написание 50‑страничного юридического обоснования для всего, что может пойти не так, и его возможных последствий. В любом случае на ранних этапах работы над новым проектом анализ не будет правильным на 100 %. В подобных ситуациях в задачу юриста не входит детальное освещение всех сторон вопроса. Его миссия заключается в том, чтобы заглянуть в непредсказуемое будущее и, основываясь на полученной информации, предоставить краткое руководство к действию для руководителей, принимающих решения. А затем снова седлай лошадь, дружище!

Закон верховой езды работает только в том случае, если юрист является неотъемлемой частью бизнеса и команды разработчиков, а не периодически приходит со стороны. Следовательно, организации нужна правильная группа юристов. Вот почему на заре зарождения компании мы старались нанимать больше специалистов широкого профиля, нежели узкого, и искали их в других фирмах, различных видах бизнеса и даже в некоммерческих организациях (но мы редко нанимали юристов сразу после их окончания учебного заведения). И поскольку правовые вопросы обычно возникают, когда вы быстро развиваетесь и производите структурные изменения в индустрии, это помогает в любой ситуации правильно вести себя по отношению к потребителям и клиентам.

Одно из самых важных решений, которое принимает любой руководитель, – это каким образом тратить свое время. Когда Эрик стал CEO компании Novell в 1997 году, он получил один отличный совет от Билла Гейтса: трать 80 % своего времени на 80 % своего дохода. Но данное правило, на самом деле, довольно сложно соблюдать. Основным профилем компании Novell были комплекты ПО NetWare, которые предоставляли возможность локального соединения между ПК и рабочими станциями. Тем не менее Эрик и его сотрудники загорелись идеей развивать новый продукт (службу каталогов NetWare Directory Services или NDS), обеспечивающий централизованное управление и доступ к сетевым ресурсам, начиная от сотрудников и групп и заканчивая принтерами и рабочими станциями. Очевидно, что у NDS был большой потенциал роста, так как сети получали все большее распространение, и Эрику с его командой было сложно не уделять этому больше времени.

Руководящий состав зачастую недооценивает, как много времени уходит на то, чтобы получить ощутимый доход от нового продукта. Эта блестящая новая штуковина может быть намного интереснее скучных старых штуковин, относящихся к основному профилю компании. Но именно такие старые штуковины приносят основной доход, и если вы допустите здесь ошибку, вы, скорее всего, не сможете исправить ее. Вспоминая об этом сегодня, Эрик понимает, что ему следовало уделять больше времени NetWare, хотя в то время он думал, будто следует совету Билла. Вам следует сфокусироваться на вашем основном бизнесе. Вы должны любить его.

Любить бизнес – значит иметь план на случай своего ухода, но зачастую руководители игнорируют размышления о том, кто сменит их. В большинстве компаний ваш преемник уже находится среди сотрудников, вы просто еще не поняли, кто это. (Случай с Эриком, когда его преемником стал человек, принявший его на работу, – большая редкость.) Во многих компаниях верно понимают данную мысль, но ошибаются с временными рамками. Они находят брата (того, кто готов сменить их через несколько лет), в то время как им следует искать сына (того, кто сменит их через десять лет). Либо они стараются выделить сотню сотрудников, занимающих самые высокие должности в компании, а не сотню тех, кто обладает самым высоким потенциалом. Правильный подход заключается в том, чтобы искать выдающихся умных креативщиков, которые уже быстро двигаются вверх по карьерной лестнице. Спросите себя: «Смог бы один из этих сотрудников руководить компанией через десять лет?» Если ответ положительный, повысьте им зарплату и проследите за тем, чтобы их карьера не застопорилась. Потеря таких многообещающих кадров (особенно если они уходят к конкурентам) очень дорого обходится компании, поэтому будьте дальновидны и инициативны в попытках создать им подходящие условия. Это не всегда может сработать, но в случае успеха преимущества в значительной степени превзойдут потери.

У нас есть интересный опыт реализации плана управления преемственностью. Обычно восходящие «суперзвезды» становятся умнее с течением времени, но поколение, занимающее руководящие должности, все равно воспринимает их как дерзких, неопытных и, конечно, недостаточно мудрых, чтобы перенять управление. Руководитель решит данную проблему, если вспомнит, каким он сам был в свое время.

Когда Google готовилась к своему IPO, Эрик, Ларри и Сергей заключили соглашение между собой о том, что они будут работать втроем еще как минимум лет 20. Эрик всегда полагал, что либо Ларри, либо Сергей прекратят руководить компанией – возможно, первым будет Ларри, так как ранее он был CEO. Это был просто вопрос времени, которое наступило в начале 2011 года, когда Эрик, Ларри и Сергей решили, что Ларри продолжит работу в качестве CEO компании Google. Такое решение было правильным для компании и для троицы, но Эрик все равно пребывал в сомнениях. В конце концов, он был намного старше и мудрее! Но затем Эрик спроецировал свой возраст на возраст Ларри: на тот момент Ларри было около 38‑ми – когда Эрику было столько же, он чувствовал, что готов руководить компанией (ему было 41, когда он взял бразды правления Novell в свои руки). К своему удивлению, после своих размышлений Эрик понял, что Ларри был вполне готов и что он достигнет больших успехов на посту CEO компании Google.