Алан Игл - Как работает Google

Летом 2002 года, когда Эрик проработал в Google на должности CEO около года, он написал обзор своей деятельности, которым поделился со своей командой. Этот документ содержал фразы, выделенные маркером («разработал надлежащие бизнес-процессы»), цели на следующий год («перевести стрелки часов вперед без ущерба для будущего») и моменты, в которых он мог показать себя лучше. Последний раздел включал в себя несколько пунктов, но один самокритический анализ выделяется на фоне остальных как наиболее важный:

Билл Кэмпбелл был очень полезным наставником для всех нас. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы нуждались в нем с самого начала. Мне следовало поддержать эту структуру раньше – в идеале, в тот момент, когда я начал работать в Google.

Это мнение было совершенно противоположным тому, что он думал годом ранее: когда Эрик начал работать в Google, член совета директоров Джон Доерр предложил ему Билла в качестве наставника. Что ответил Эрик? «Мне не нужен наставник. Я знаю, что делаю».

Когда вы смотрите международные спортивные соревнования, вы можете быть уверены: за успехом каждого спортсмена стоит великий тренер. Это не значит, что тренер показал бы себя в спорте лучше, чем спортсмен, – на самом деле такого почти никогда не бывает. У тренеров есть другой талант: они могут наблюдать за спортсменами в действии и подсказать им, как стать лучше. Почему же для мира бизнеса тренеры – столь необычное явление? Неужели все мы, как Эрик в начале карьеры в Google, настолько уверены в себе, что не можем представить, будто кто-то помогает нам стать лучше? Если так, то это заблуждение. Если вы руководитель – вам нужен наставник.

Первый компонент успешных наставнических отношений – это ученик, который готов слушать и учиться. Так же, как и в спорте, где встречаются спортсмены, которых сложно тренировать, в бизнесе есть руководители, которых сложно учить. Но как только они преодолеют закрытость, возникающую в самом начале, они обнаружат: всегда можно найти то, чему стоит поучиться. Бизнес-тренеры, как и все тренеры, по сути, являются учителями, и Билл Кэмпбелл, лучший из знакомых нам наставников, считает, что менеджмент является навыком, полностью поддающимся освоению.

Для Джонатана урок начался как раз тогда, когда Ларри Пейдж назвал составленный им производственный план «глупым». Через неделю Джонатан сидел в кабинете Наставника Кэмпбелла, негодуя, зачем он вообще пришел в такой суматошный стартап, и размышляя об уходе. «Не уходи, – попросил его Билл. – Перетерпи это. Возможно, ты даже научишься чему-то».

Вот за это и за все остальное, что вы сделали для нас, спасибо, Наставник.

Однажды в начале своей карьеры в Google у Джонатана состоялась беседа с одним из наших инженеров, который спросил о его привычке мгновенно отвечать на электронные письма и пересылать свой ответ большому количеству гуглеров. Этот инженер был раздосадован, полагая, что Джонатан неверно расставлял приоритеты – человек, который так быстро реагирует на электронные письма и рассылает информацию в таком количестве, очевидно, недостаточно занят. Поэтому он сказал Джонатану в порыве раздражения: «Да ты просто дорогой маршрутизатор!» Он хотел таким образом оскорбить его, так как маршрутизатор – это относительно базовое сетевое устройство, основная задача которого заключается в том, чтобы направлять пакеты данных из одной точки – в другую. Джонатан воспринял его колкость как комплимент.

Все корпоративные коммуникации можно понять на следующем примере: представьте себе 20‑этажное здание. Вы находитесь посередине, скажем, на десятом, стоя на балконе. Когда вы поднимаетесь вверх, количество людей с каждым этажом уменьшается. На самом верху находится лишь один человек, в то время как в самом низу, на так называемом начальном уровне – толпы людей. А теперь давайте представим, что вы стоите на балконе, а человек, стоящий над вами, – давайте назовем его вашим начальником – выкрикивает что-то и сбрасывает вам несколько документов. Вы ловите их – осторожно, чтобы ничего не унесло ветром, – и заносите внутрь, собираясь ознакомиться с ними. В этих документах содержится что-то интересное, и вы тщательно анализируете несколько отрывков, которые, как вам кажется, должны также прочитать люди с девятого этажа, в соответствии с четко регламентированными границами их обязанностей. Итак, вы возвращаетесь на балкон и кидаете один лист – сюда и один абзац – туда, адресуя их вашей команде, расположенной ниже. И они поглощают вашу информацию, как если бы она была холодной водой для истомленной жаждой души [149]. Когда ваши подчиненные заканчивают с этим, то они берутся за обработку данных и проводят собственный «аналитический ритуал» в интересах жаждущих людей на восьмом. Тем временем на одиннадцатом – ваш начальник начинает весь процесс сначала. А на двадцатом… хм, кто знает, чем занят тот парень.

Именно так выглядит традиционная модель информационного потока в большинстве компаний. Высшие эшелоны менеджмента собирают информацию и тщательно взвешивают, какие отрывки следует разослать тем, кто трудится под ними. В современном мире информацию накапливают как средство контроля и власти. Как отмечают специалисты по управлению персоналом Джеймс О’Тул и Уоррен Беннис, многие предприниматели, достигающие влиятельных постов, зачастую оказываются там «не за продемонстрированную работу в команде, а за умение успешно конкурировать со своими коллегами за кабинет начальника, что только способствует накоплению информации» (James O’Toole, 2009). Все это напоминает нам чиновников-коммунистов из Советского Союза, которые держали все офисные копировальные машины за двумя замками, чтобы никто не использовал чудеса ксерокопирования для снятия несанкционированных копий пятилетнего плана по производству зерна (Parks, 1989). Большинство менеджеров до сих пор мыслят как бюрократы советской эпохи: их обязанность заключается в том, чтобы вычленять нужную информацию и рассылать ее в небольших количествах, ведь совершенно очевидно, что доверять этим молодым бунтовщикам с нижних этажей информационные ключи от королевской власти компании не стоит.

Но Советский Союз развалился, и если такой бережливый подход к распространению информации мог быть эффективным, когда людей нанимали работать , то в Эпоху Интернета вы нанимаете людей думать . Когда Джонатан учился в школе бизнеса, один из его преподавателей по финансам любил говорить, что «деньги являются источником жизненной силы любой компании». Это лишь отчасти так. В Эпоху Интернета деньги, безусловно, важны, но настоящим источником жизненной силы бизнеса стала информация. Решающий фактор в создании бизнеса XXI века заключается в том, чтобы привлечь умных креативщиков и повести их к ошеломляющим результатам, но все это невозможно, если не обеспечить их необходимым количеством информации. Сегодня самые эффективные руководители не накапливают информацию – они делятся ею. В 1999 году Билл Гейтс сказал: «Сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми ее служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в корпоративной системе ценностей и поощрений» (Gates, 1999). Руководитель должен стремиться постоянно оптимизировать обмен информацией в компании. А это требует совершенно другого набора навыков. Как ответил Джонатан тому инженеру несколько лет назад, «если я есть не что иное, как очень дорогой маршрутизатор, то я собираюсь быть чертовски хорошим маршрутизатором». Что это значит? Выбирайте по умолчанию открытость, публично ставьте амбициозные цели и регулярно не справляйтесь с ними, а если не знаете, о чем говорить, – рассказывайте о пройденном пути.