Алан Игл - Как работает Google

Стараясь не допустить подобного, одна из наших поисковых команд придумала программу под названием «демо-дни». Все просто: в течение недели команда создает прототипы новых идей, которые они должны продемонстрировать ближе к выходным. Перед началом недели инженеры удаляют из своих календарей все без исключения встречи и запуски. Это не только делает «демо-дни» осуществимыми с технической точки зрения, но и заставляет каждого взять на себя свою часть обязательств. Так как предполагается, что некоторые будут работать в незнакомой сфере, они могут попрактиковаться в работе с необходимыми им системами. Последние установлены и готовы к работе, поэтому никто не теряет времени даром. К своему проекту им нужно привлечь еще кого-то – команды, состоящие из одного человека, недопустимы – и лучше будет, если они будут сотрудничать с людьми, с которыми обычно не работают. После этого неделя начинается, и инженеры принимаются за дело.

В результате появляется целый ряд прототипов, которые, как правило, демонстрируются в пятницу на мероприятии, похожем на ярмарку научных проектов. Большинство из данных прототипов не будут развиваться дальше. «У меня много идей, и я отбрасываю плохие», – как-то сказал Лайнус Полинг (Hager, 1998). Поэтому участники «демо-дней», помимо прочего, учатся спокойно относиться к провалам.

Стив Джобс как-то рассказывал Эрику, что он делал нечто похожее, когда руководил NeXT. Примерно каждые полгода команда инженеров приостанавливала работу над своими проектами и посвящала себя созданию приложений для платформы NeXT. Такая тактика была крайне необходимой для создания своей экосистемы, одновременно позволяя всем по-новому взглянуть на их повседневную работу.

Самым важным результатом программы «20 % времени» являются не продукты и не функции, созданные в процессе, а возможность учиться, пробуя что-то новое. Большинство проектов в рамках данной программы требуют, чтобы люди практиковали или развивали навыки, не задействованные в их повседневной работе, за счет сотрудничества с коллегами, с которыми обычно они не работают. Даже если такие проекты не приводят к появлению каких-то вау-инноваций, они всегда делают умных креативщиков еще умнее. Как заметил Урс Хёльцель, «20 % времени» – возможно, самая лучшая образовательная программа, которую может предоставить компания.

Любимым проектом Джонатана в рамках программы «20 % времени» стала оцифровка и публикация в Интернете артефактов Яд ва‑Шем – мемориала жертвам Холокоста в Иерусалиме. Данный проект возник после того, как Джонатан вместе с семьей посетил этот музей в 2007 году. Во время экскурсии гид сказал им, что недавно узнал кое-что новое о фотографии, выставленной в музее, от одного из посетителей. Его слова натолкнули Джонатана на мысль, что тем, кто в ранние годы пережил Холокост и помнил о людях и местах, запечатленных на фотографиях, должно быть сейчас по 70–80 лет. И сведения из первых уст буквально вымирают.

На следующий день Джонатан приехал в наш израильский офис и рассказал им о музее. Израильская команда приступила к работе, использовав 20 % своего времени с целью установить сотрудничество с музеем и создать их представительство в Интернете. Сегодня можно через поиск получить доступ к более 140 000 оцифрованных фотографий и документов из любой точки мира. И самое удивительное заключается в том, что пережившие эту катастрофу добавили собственные сведения и истории в комментариях и видео к фотографиям, что позволило составить более полную картину происшедшего.

Когда руководитель проекта Йосси Матиас презентовал проект Яд ва‑Шем Ларри и Сергею, их реакция была типичной: «Почему только этот музей? Почему бы не взять все музеи? Почему бы не создать продукт, который помог бы оцифровать все мировые архивы?» Именно так они и поступили. Продукт Google Open Gallery, позволяющий любому музею (или обладателю вещных прав на культурные ценности) создавать онлайн-экскурсии, был запущен в 2013 году. А на сайте Академии культуры Google можно найти сотни онлайн-коллекций с высококачественными фотографиями произведений искусства и экспонатов, принадлежащих музеям, начиная от Нового музея Акрополя и заканчивая Музеем Сарагосы.

О чем вы подумали, когда в последний раз видели ящик для предложений? Может быть, в тот момент вы были в парке развлечений или на горнолыжном курорте, а может, вы находились на работе, попивая кофе в комнате отдыха. Вы обратили внимание на ящик и табличку рядом с ним, которая гласила: «МЫ СЛУШАЕМ!» или «НАМ ВАЖНО ВАШЕ МНЕНИЕ!» Вполне возможно, что эта табличка вызвала у вас совершенно противоположное чувство: «Вы не слушаете, вам плевать на мое мнение, а через щель в вашем ящике все письма попадают прямиком в кротовую нору, образовавшуюся в галактике Андромеды».

Как же мы пресытились! Когда идея с ящиком для предложений впервые появилась в бизнесе, она была довольно революционной. Как отмечали Алан Робинсон и Сэм Стерн в своей книге « Корпоративная креативность », создателем знаменитого ящика был шотландский судостроитель Уильям Денни, который в 1880 году раздавал всем своим сотрудникам брошюры с заголовком «Правила комитета по вручению премий, регулирующие поощрение работников за изобретения и усовершенствования». Денни обещал от двух до пятнадцати фунтов сотрудникам, чьи идеи будут одобрены; в течение следующего десятилетия его работники предложили сотни идей. Вскоре программа Денни пересекла Атлантику и прижилась в компании Джона Петтерсона NCR Corporation, где количество предложений от сотрудников достигло пика в 1904 году, перевалив за семь тысяч (примерно два предложения от одного сотрудника), треть из которых была довольно успешной [207]. Получалось более двух тысяч идей от рядовых работников за год, пригодных для реализации. Это хороший показатель эффективности для ящика предложений.

Столетие спустя Марисса Майер проводила собрания в Google, напоминавшие шоу талантов для гиков. Сотрудники выполняли номера с презентацией своих идей и могли рассказывать о них до тех пор, пока судья не ударит в гонг. Чем лучше была презентация, тем дольше человеку позволялось выступать. Затем Крейг Невилл-Мэннинг, основавший наш нью-йоркский инженерный офис, трансформировал такие собрания в еженедельные «пивные демо», на которых люди собирались, чтобы выпить пива и посмотреть демо, голосуя за понравившееся. (За понравившееся демо. За пиво они голосовали количеством выпитого.) Паттерсон и Денни (а также Марисса и Крейг) были достаточно умны, чтобы понимать: хорошие идеи берутся отовсюду. Они знали о том, что работники могут не только работать, но и думать. И сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, это актуально как никогда. На самом деле, самую большую опасность таит в себе уверенность не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду . Они могут взяться как извне компании, так и изнутри.