Алан Игл - Как работает Google

Когда компания Google достигла международного уровня, мы быстро поняли, что большинству инженеров, живущих в Калифорнии, не хватает навыков, необходимых для перевода веб-страниц на другие языки. Стремясь решить данную проблему традиционным способом, мы могли бы нанять профессиональных переводчиков и потеряли бы много времени и денег. Однако мы поступили иначе, предложив выполнить эту работу нашим пользователям. Мы опубликовали все свои тексты и попросили добровольцев перевести их на местный язык. Они справились – и справились просто фантастически. Похожее случилось, когда команде, ответственной за гео-продукты, была поставлена задача сделать карту мира. Они обнаружили, что многих мест просто не существовало на карте, и создали сервис Map Maker, позволявший любому желающему внести свой вклад в Google Maps. Живете на улице, которая не отображается в картах? Не проблема: просто нарисуйте эту улицу, и мы ее добавим (разумеется, после того как убедимся, что она действительно существует там, где вы сказали). Таким образом было создано новое сообщество картографов среди рядовых горожан, которые сделали так, чтобы карты целых городов оказались на расстоянии клика от наших пользователей. Например, всего за два месяца они нанесли на карту пакистанские дороги протяженностью более 25 тысяч километров.

Вскоре после того как мы пришли в Google, команда топ-менеджеров организовала выездное мероприятие, где мы обсуждали открытие большего количества офисов по всему миру. Когда Эрик спросил Ларри, сколько менеджеров, по его мнению, должно быть в компании, Ларри ответил: «Миллион». Он не шутил, но также и не имел в виду, будто в компании должен быть миллион сотрудников (по крайней мере, мы не думаем, что он имел в виду именно это). Сегодня разработчики по всему миру постоянно работают с Android, Google App Engine, Google APIs, Google Web Toolkit, а также с инструментами с открытым исходным кодом, в которые Google внес свою лепту. Все они не являются сотрудниками Google, но если бы мы считали и их, то, вероятнее всего, общее количество людей, использующих инструменты Google или создающих крутые штуки на наших платформах, исчислялось бы миллионами. Таким образом мы могли бы достичь цели, поставленной Ларри, и в этом случае он поставил бы цель в десять раз масштабнее – 10 миллионов.

Итак, у нас есть точное количество ресурсов, припасенных для новых озарений, мы одели «намордник» авторитарным менеджерам, дали волю своей гениальности и вышли за рамки узкого мышления, чтобы отовсюду черпать идеи. Инновации льются потоком, блестящие мысли бьют ключом. Бóльшая их часть умирает еще до того, как увидит свет, но несколько драгоценных – хороши настолько, чтобы достичь Земли обетованной. Вы публикуете в блоге пост, даете зеленый свет и открываете шампанское, собираясь отпраздновать это со своей командой.

Затем вы возвращаетесь к работе, потому что если вы все сделали как полагается, продукт еще не готов. Вольтер писал: «Лучшее – враг хорошего» [208]. Стив Джобс сказал команде, работавшей над созданием Macintosh, что «настоящие художники отгружают» [209]. Новые идеи никогда не могут быть идеальными с самого начала, и у вас нет времени ждать, пока они таковыми станут. Создайте продукт, отгрузите его, понаблюдайте, как он работает, разработайте и внедрите усовершенствования и снова отправьте его потребителю. Отгружайте и итерируйте . Компании, выполняющие эти процессы быстрее всех, побеждают.

Когда мы запускали свой флагманский продукт AdWords, у нас возник спор по поводу того, должны ли рекламные объявления публиковаться сразу, минуя внутренний контроль. В компании многие полагали, что это приведет к появлению некачественной рекламы и спаму. Но также были и те, кто считал, что, если бы рекламодатели имели возможность сразу наблюдать за своими объявлениями в действии, они смогли бы намного быстрее собирать данные об эффективности рекламы и улучшать ее. Они доказывали: более быстрый цикл обработки объявлений приведет к более высокому, а не низкому качеству. Мы остановили свой выбор на минимальном внутреннем контроле, использовав таким образом подход «Отгружай и итерируй».

Данный подход применим ко многим сферам. Легче всего его реализовать на практике в нашем мире – мире программного обеспечения, где продуктом являются не физические товары, а биты и байты, доставляемые в цифровой форме. Но с новыми технологиями, такими как 3D печать, и возможностью моделировать немало вещей онлайн стоимость экспериментирования во многих сферах упала, иногда настолько резко, что процессы отгрузки и итерации в большинстве случаев стали доступнее.

Самая сложная часть в «отгрузке и итерировании» – это итерирование. Сплотить команду с целью отгрузить новый продукт довольно просто, но намного сложнее сделать так, чтобы они остались и выполнили сложную работу по улучшению продукта. Одной из эффективных форм мотивации, к которой мы пришли, стали негативные отзывы. Мы часто использовали критику, чтобы стимулировать сотрудников к итерированию своих продуктов, начиная от записки Ларри «Эта реклама – отстой» и заканчивая негативными отзывами, которые Марисса размещала на стене перед своим кабинетом, а затем анализировала со своими продакт-менеджерами и инженерами. И здесь есть тонкая грань, которую мы не всегда улавливали. Правильная критика мотивирует, но слишком много критики имеет совершенно противоположный эффект.

Модель «отгрузки и итерирования» работает не всегда. После запуска некоторые продукты изменятся в лучшую сторону и будут набирать обороты, в то время как остальные зачахнут. Дело в том, что к моменту выхода продукта на рынок в него уже вложено существенное количество ресурсов и эмоций, способных помешать принятию правильных решений. Пренебрежение невозместимыми издержками – это главный урок, который следует усвоить, потому что в модели «отгрузки и итерирования» задача руководителя должна заключаться в том, чтобы «накормить» победителей и «морить голодом» проигравших, независимо от предшествующих вложений . Продукты, изменяющиеся в лучшую сторону и набирающие обороты, следует поощрять бóльшим количеством ресурсов, нежели продукты, которые застаиваются.

Чтобы решить, какие усилия увенчаются успехом, а какие – нет, используйте данные. Так оно всегда и было, но особенность Эпохи Интернета в том, насколько быстро вы получаете данные и сколько их у вас. Ключевой фактор при выборе победителей заключается в решении, какие данные использовать, и установке системы таким образом, чтобы эти данные можно было извлечь и проанализировать быстро. Полученная информация заглушит ложное представление о невозместимых издержках – противоречащую здравому смыслу склонность большинства людей рассматривать количество ресурсов, инвестированных в проект, как одну из причин продолжать в него инвестировать («Мы уже инвестировали миллионы, мы не можем остановиться сейчас») [210].