Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Следовательно, копировальные аппараты — это такой бизнес, где политика низких вступительных взносов приносит хорошие дивиденды. Но одновременно такая политика означает, что для крупных пользователей плата должна быть завышенной, потому что как может получить прибыль компания, которая не зарабатывает денег в сегменте мелких пользователей? В результате благодаря хорошим доходам от средних и крупных пользователей компания А после вычета первоначальных убыточных инвестиций в мелких пользователей получает вполне приличную прибыль.

Но политика ценообразования компании А может потерпеть полный крах, если на арену выйдет ее многопрофильный соперник, компания Б. Представим, что компания Б назначает цены в строгом соответствии с затратами. Ей вряд ли удастся перетянуть к себе мелких пользователей из-за традиционно низких цен компании А в этом сегменте. Но в сегменте крупных пользователей компания Б имеет неоспоримое преимущество и может завоевать долю на рынке. Вскоре компания А обнаружит, что доля убыточных мелких пользователей у нее постепенно растет, а доля прибыльных крупных пользователей соответственно уменьшается.

Как следствие, рентабельность компании А начинает снижаться, и скоро компания обнаружит, что находится в очень трудном положении. Поскольку копировальные аппараты — основной бизнес компании А, единственный способ отвоевать потерянную рыночную долю в сегменте крупных пользователей — фактически скопировать у компании Б политику ценообразования. Однако такое изменение курса может серьезно навредить компании А, потому что она подорвет фундамент своей структуры прибыли.

Чем ожесточеннее будет сражение в каждом раунде, тем глубже будет компания А увязать в трудностях. Если она будет экономить на мелких пользователях, то лишит себя плацдарма для восстановления в будущем; когда ее мелкие пользователи превратятся в крупных, они перейдут к компании Б. Если компания А бросится сокращать издержки и проведет отчаянное снижение цен, ее соперник, разумеется, примет вызов и ввяжется в войну цен. Помимо бизнеса в сфере копировальных аппаратов у него имеются другие крупные источники доходов, и он может позволить себе некоторые убытки при завоевании нового рынка.

Таким образом, поле боя превратится для компании А в вязкую трясину, вырваться из которой очень непросто, а компания Б со своей стратегией относительного преимущества будет медленно, но верно приобретать контроль над всем рынком. При столкновении с подобной нечестной конкуренцией возможная стратегия для компании А — сражаться с компанией Б в ее главном бизнесе, пытаясь подорвать основные источники прибыли соперника или, по крайней мере, продемонстрировать ему, что она готова ответить на агрессию.

До принятия международных технических условий, которые обеспечивают совместимость разных моделей факсимильных аппаратов, одним из ключевых факторов успеха в этом бизнесе был формат аппаратов, которые уже использовались. Клиенты, желавшие приобрести факсимильные аппараты, обычно выбирали систему, которая позволяла им передавать информацию как можно большему числу потенциальных получателей. Таким образом, компания В, которая могла (в том числе в финансовом отношении) рассматривать инвестиционную гонку как первоначальное капиталовложение с целью обеспечить себе более крупную долю рынка в будущем, имела преимущество перед компанией Г, которая должна была ежегодно окупать свой бизнес.

Машиностроительная компания построила успешную стратегию ценообразования, взяв за основу фундаментальное различие в экономике обслуживания потребителей между ней и главным конкурентом. Эта компания научилась зарабатывать так много денег на послепродажном обслуживании, что смогла снизить цену на свои станки и, таким образом, увеличить свою долю на рынке. Ее главный конкурент долгое время концентрировал все усилия на продаже новых станков, пренебрегая долгосрочными инвестициями в систему обслуживания. И совершено неожиданно он обнаружил, что теперь ему приходится сражаться на двух фронтах: низкие цены на новые станки и неприбыльные сервисные операции. Как правило, очень непросто победить в таком состязании постоянных затрат, основанном на разнице в структуре прибыли между двумя компаниями, к тому же выиграть у соперника, который сознательно эксплуатирует свое относительное превосходство.

Позицию относительного превосходства можно создать в любом количестве областей. Детальный анализ продукта и его рынка обычно могут выявить две или три такие возможности. Как правило, чтобы выйти на рынок с корпоративной стратегией, которую трудно скопировать конкурентам, или в случае таких попыток стоимость имитации была бы очень высокой, компания либо разрабатывает совершенно новый продукт, либо использует позицию относительного превосходства. Разработка оригинальных новых продуктов не всегда входит в компетенцию корпоративного стратега, но рациональный, исчерпывающий анализ может подсказать путь к нестандартной стратегии, основанной на позиции относительного превосходства и эффективно использующей комбинацию имеющихся видов бизнеса и услуг.

ГЛАВА 5

Оружие стратега — стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега — найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики стали закостенелыми и неэффективными) и таким образом дадут компании толчок к движению в нужном направлении.

Метод, который использует стратег, очень простой — ставить под сомнение общепринятые предположения при помощи одного вопроса «почему?». Задавать этот вопрос надо тем, кто отвечает за существующий способ ведения дел, и задавать так долго, пока им не станет от него плохо. Только так можно добраться до узких мест, преграждающих путь к фундаментальным улучшениям, и, устранив их, сделать возможными серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

В ситуации застоя очень трудно радикально изменить положение дел при помощи мелких операционных улучшений или методом «делать лучше». Как правило, застой наступает тогда, когда издержки и эффективность борьбы за ключевые факторы успеха достигают своего предела; все попытки компании улучшить свои КФУ больше не приводят к заметному увеличению рыночной доли или рентабельности, и компания медленно дрейфует в одном направлении в течение многих лет, обычно деградируя. Когда компания достигает такой стадии, поиск стратегических мер становится императивом. Если требуется операционное улучшение, то, как мы видели в главе 3, последовательный подход к КФУ — верное средство. Но, чтобы вырваться из застоя, стратегу необходимы более радикальные меры.