Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Корпоративная

стратегия

До сих пор мы изучали элементы стратегии для простого бизнеса. Разумеется, большинство компаний сегодня осуществляют несколько видов коммерческой деятельности, а у современных крупных корпораций таких направлений может быть более 100. Поэтому в отношении конгломератов и многопрофильных компаний нужно ответить на два вопроса:

1. Каким образом отдельные направления бизнеса должны интегрироваться в общую корпорацию?

2. Должна ли существовать на уровне корпорации стратегия, которая отличалась бы от суммы стратегий, применяемых на уровне отдельных направлений бизнеса?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно рассмотреть понятия: корпорация, бизнес и ресурсы.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?

Послевоенная история американского бизнеса — это история путаницы в самом определении термина «корпорация» и обусловленной этим путаницы в определении понятия «корпоративная стратегия». Во многих книгах и статьях утверждается, будто они посвящены корпоративной стратегии, хотя на самом деле они описывают стратегии бизнеса или, в лучшем случае, стратегии компаний, например Xerox или Polaroid во времена, когда они были фактически монопродуктовыми компаниями.

На самом деле существует три типа корпораций: монопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании. Стратегия монопро-фильной компании, которая не планирует диверсифицироваться, идентична стратегии бизнес-единицы, которая обсуждалась выше. Но конгломераты и многопрофильные компании — другое дело. Задача конгломерата — максимально улучшить благосостояние своих акционеров при помощи финансовых мер, например распределения ресурсов, особенно распределения средств. Многопрофильная компания идет дальше — она пытается максимально улучшить благосостояние самой компании, используя синергию (совместную деятельность или «перекрестное опыление») между различными направлениями бизнеса.

Например, корпорация General Electric распространяет свое оборудование для производства и передачи электроэнергии (распределительные устройства и трансформаторы) через мощную единую службу продаж, которая охватывает практически каждую коммунальную компанию в США. Matsushita Electric, крупнейший в Японии производитель бытовой техники, продает широчайший ассортимент своей продукции, от стереоаппаратуры до белой техники, через единую сеть сбыта. У компании Hitachi есть несколько очень крупных лабораторий, занимающихся фундаментальными исследованиями в области электроники. Ее производственные подразделения, работающие в разных отраслях (компьютеры, бытовая электроника и промышленные роботы), используют технологии БИС и сенсорные технологии, которые разрабатываются в этих центральных исследовательских лабораториях.

Как видно из этих примеров, многопрофильная компания принципиально отличается от конгломерата, потому что ее структура позволяет использовать: 1) возможности для функциональной синергии, чтобы получить превосходство в себестоимости и качестве над узкоспециализированными конкурентами, и 2) более глубокое понимание каждого конкретного бизнеса и его ключевых факторов успеха, чтобы получить преимущество над конкурентами-конгломератами. В число функциональных элементов «общего назначения», применимых в различных видах деятельности, входят: технология массового производства, длительность цикла проектирования и разработки, НИОКР, каналы распределения, корпоративный имидж и т.п. Все они предоставляют возможности для синергии.

Многопрофильная компания, в которой нет синергии между различными направлениями бизнеса, ничем не отличается от конгломерата, представляющего собой набор автономных компаний. В этом случае лишь управление финансами и распределение персонала оправдывают существование корпоративной штаб-квартиры.

Конгломерат можно сравнить с высокопоставленным управляющим портфелем инвестиций, задача которого — обеспечить максимальную прибыль на инвестированный капитал в течение длительного времени. С этой целью он может приобрести электронную компанию для долгосрочного роста, страховую компанию для потока денежных средств, сеть заведений быстрого питания для краткосрочного роста и фармацевтическую компанию для краткосрочной и среднесрочной прибыли. Эти направления бизнеса никак не связаны между собой, за исключением того, что все вместе они образуют удобный инструмент для самодостаточной системы управления капиталом. Как правило, конгломерату трудно сформулировать свою корпоративную

цель в иных терминах, помимо финансовых или количественных — «максимизировать ROI» или «достичь 15%-го годового роста EPS». Сама природа конгломерата ограничивает его цель зарабатыванием денег, и, вероятно, это правильно.

Серьезная и фундаментальная проблема, возникшая в американской деловой среде, связана с тем, что корпоративные цели такого рода начали все больше проникать в многопрофильные и монопрофильные компании. На рис. 12.1 показано, как внимание руководства конгломератов и многопрофильных компаний постепенно перемещалось с бизнеса на финансовые аспекты.

Такое смещение целей усилилось, когда слияния и приобретения стали популярным способом роста путем диверсификации. Поскольку любой приобретенной компании трудно соединить свою корпоративную культуру и систему ценностей с культурой и ценностями покупателя, многопрофильные корпорации, операционные подразделения которых перемешаны с большим

количеством приобретенных, со временем отказываются от искреннего стремления интегрировать ресурсы и системы ценностей «новичков» с собственными. Это отсутствие объединяющих сил между разными направлениями бизнеса вынуждает многопрофильные компании вести себя точно так же, как конгломераты.

В 1970-е гг. многие компании ушли еще дальше от традиционной ориентации на бизнес, обратившись к сложным моделям и методам корпоративного планирования, например управлению портфелем продуктов (УПП). Как видно из названия, в основе этого метода лежит концепция управления портфелем инвестиций. Это инструмент оптимизации общекорпоративной целевой функции (рост или рентабельность инвестиций) при наличии ограничений (свободные средства или численность персонала). Отдельные направления бизнеса изображаются в виде точек на матрице, состоящей из четырех или девяти ячеек, где их расположение зависит от привлекательности (часто приравниваемой к росту и общему размеру) рынков, на которых они конкурируют (вертикальная ось), и предполагаемой силы каждого бизнеса по сравнению с конкурентами на этом рынке. При условии, что главной целью корпорации является составление портфеля, который адекватно уравновешивает риски и доходность, стратегии для отдельных направлений бизнеса будут зависеть от их положения на матрице (рис. 12.2).