Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Например, при прочих равных условиях агрессивная инвестиционная стратегия считается подходящей для сильного бизнеса, конкурирующего на очень привлекательном рынке. Средний бизнес в отрасли, переживающей упадок, рассматривается как кандидат на «сбор урожая», если только руководство не найдет способа «переместить точку» в более многообещающую ячейку внутри матрицы.

В таком контексте отдельные направления бизнеса превращаются в обезличенные точки на портфельной матрице и рассматриваются только с позиции статических, количественных показателей рыночной привлекательности и конкурентоспособности бизнеса. Относительная привлекательность бизнеса А по сравнению с бизнесом Б становится единственной основой для распределения корпоративных ресурсов. Хотя этот метод прививает ценные качества — объективность и беспристрастность, обычно он игнорирует ряд важных факторов успеха — творчество, изобретательность и упорство. А их наличие в значительной мере зависит от талантов и темперамента руководителя, который задает тон и направление всему бизнесу. Если этот человек лично не проявляет этих качеств и не вознаграждает за это своих подчиненных, указанные поведенческие модели в такой компании постепенно чахнут и исчезают.

Полезность и эффективность любой системы зависит от того, как она используется, и УПП (его часто критикуют люди, которые никогда по-настоящему не работали с этим инструментом) не исключение. Если прилагаются усилия, чтобы понять причины существующего положения «точки» на матрице, и если матрица используется как отправная точка, чтобы генерировать

Средняя

Конкурентоспособность/сила бизнеса

Рис. 12.2. Примеры стандартных стратегий

творческие идеи для каждого направления бизнеса, учитывая его положение относительно других направлений бизнеса в корпорации, УПП может быть очень полезным инструментом. Беда в том, что многие руководители так спешат вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице, что им не хватает времени глубоко понять каждое направление бизнеса, представленное в их диверсифицированных «портфелях». В их руках метод УПП, который был задуман как инструмент для определения приоритетов в инвестиционном портфеле, превратился в орудие убийства одних направлений бизнеса с целью усилить другие, исключительно ради максимального улучшения финансовых результатов корпорации. Как следствие, УПП еще больше сместило внимание руководства в сторону чисто финансовых целей и ускорило в США процесс превращения многопрофильных компаний в конгломераты.

Такое ослабление акцента на бизнесе наблюдалось довольно долго. Чтобы изменить эту ситуацию, многопрофильную компанию необходимо рассматривать как совокупность связанных между собой видов деятельности и управлять ею соответствующим образом. В этом случае корпоративная штаб-квартира должна будет изыскивать возможности для функциональной синер-

Рис. 12.3. Концепция многопрофильной компании

гии и реализовывать в конкретных направлениях бизнеса стратегические преимущества объединенных ресурсов. Как показано на рис. 12.3, в многопрофильной компании в идеале можно выделить пять основных уровней, которые не обязательно будут отражены в ее организационной структуре.

Нижний уровень — продуктово-рыночные сегменты — состоит из самых мелких бизнес-единиц, участвующих в конкуренции. Следовательно, он наиболее важен. Если, например, «шампуни» — это единица стратегического планирования (ЕСП, второй уровень снизу), то «шампуни для детей» и «шампуни против перхоти» — это продуктово-рыночные сегменты.

Уровень ЕСП («шампуни» или, как их сейчас называют, «средства для мытья волос») подходит для разработки деловой стратегии, потому что ЕСП по логике может иметь свою инженерную службу, производство и службу продаж. Но ее статус — независимая операционная и исполнительная единица и единица планирования или сгруппированная с другими ЕСП в стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) — зависит от двух моментов.

Первый — экономика. Чтобы получить превосходство в себестоимости в данной отрасли, некоторые функции можно разделить между несколькими ЕСП, если есть возможность для эффективной функциональной синергии. Чтобы спрогнозировать результаты такой синергии, необходимо разработать вероятные структуры затрат и оценить чистую разницу по каждой статье затрат в случае автономных и объединенных ЕСП. На рис. 12.4 представлен типичный пример взаимоотношений между ЕСП и стратегическими бизнес-единицами (третий уровень снизу). Так, разработка двигателей моделей 2 и 4 требует почти идентичных усилий в области НИОКР, различаться будут лишь второстепенные специализированные насадки. Двигатели моделей 1 и 2 имеют общий канал распределения, поэтому тут также имеется хороший потенциал для синергии. Объединение этих ЕСП сэкономит компании 6 млн долл., которые были бы потрачены четырьмя автономными ЕСП в случае слабосвязанной многопрофильной компании, в которой отсутствует координация между различными ЕСП или четырьмя конкурирующими монопро-фильными компаниями.