Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Когда область бизнеса определена, следующий важный шаг — идентифицировать ключевые действующие силы в этой области и резюмировать их в коротком утверждении, показывающем значимые причинно-следственные связи. Анализ показывает, что суть долгосрочных стратегий успешных и дальновидных предпринимателей почти всегда можно выразить очень просто и лаконично. Этому не надо удивляться, потому что в действительности стратегия не более чем план действий, максимизирующих силу компании по отношению к окружению.

Это определение стратегии замечательно согласуется с таким передовым методом управления, как управление портфелем продуктов (УПП). В сущности, УПП — более простой способ выразить то, что мы понимаем под стратегией. На рис. 16.1 показано, как соотносится наше определение стратегии и базовая концепция УПП, которая, несмотря на свою простоту, может применяться в очень сложных бизнес-системах или использоваться как инструмент для управления очень крупной и многопрофильной компанией.

Рассмотрим несколько примеров того, что я называю действующими силами в данной области бизнеса. В Японии производство автомобилей и электроприборов — преимущественно сборочные отрасли. Высокая конкурентоспособность японских производителей готовой продукции на мировых рынках означает, что японские производители деталей и комплектующих, т.е. их тыл, также высококонкурентоспособны. Следовательно, последние могут работать напрямую с партнерами из стран, где эти отрасли относительно слабы (например, в Западной Европе) с большой выгодой для обеих сторон. Но если производители, которые занимаются конечной сборкой, решат сделать прямые капиталовложения в производственные мощности в США или ЕЭС, им настойчиво порекомендуют найти поставщиков деталей и комплектующих с эквивалентным уровнем конкурентоспособности.

Рыночное окружение в таких отраслях, как пищевая промышленность и бытовая техника, меняется под действием социальных сил. Рост акцента на качестве жизни и независимости означает устойчивое увеличение числа работающих женщин. Соответственно, для производителей продуктов питания это означает, что будет расти потребление полуфабрикатов и готовых продуктов.

Рис. 16.1. УПП и базовая стратегия

Какими бы сложными ни были бизнес-процесс и структура организации, эффективное планирование требует от стратега помнить о главном предназначении любой стратегии.

В то же время среди молодых работающих пар, живущих в пригородах крупных деловых и промышленных центров, будет расти спрос на высококачественные продукты питания (которые они теперь могут себе позволить), простые в приготовлении, но при этом сохраняющие качество домашней пищи. Поэтому розничные точки, торгующие такими продуктами, следует размещать на станциях пригородных поездов, чтобы возвращающиеся с работы люди могли делать покупки по пути домой.

Хотя жилищные условия в Японии улучшаются не очень быстро, количество свободного времени и уровень доходов стабильно растут. Следовательно, принимая во внимание очень ограниченную жилую площадь средней семьи, можно ожидать роста спроса на бытовую технику и мебель, сделанных в виде модулей, которые можно подбирать по вкусу и компоновать в различных конфигурациях.

Быстрый рост в Японии сетей заведений быстрого питания, обслуживающих семьи со средним доходом, создает возможность другого рода. Существующие сети предъявляют требование к минимальному размеру ресторана, что в свою очередь устанавливает нижний предел для размера площадки под ресторан. Цены на землю в Японии, особенно в городской зоне, по американским меркам просто астрономические. Однако площадки, которые слишком малы для ресторанов, но слишком велики для установки на них торговых автоматов, даже если они расположены в хороших для ресторана местах, продать очень трудно и, соответственно, цена на них относительно невысокая. Это наводит на мысль, что новый формат сети заведений быстрого питания — с центральной кухней в каждом районе, обслуживающей несколько местных точек — будет экономически выгоден. Ограничив деятельность каждой точки только подачей еды, такая сеть сможет выгодно использовать эти дешевые мини-площадки.

Или возьмем другой пример. Автозаправочные станции в Японии традиционно зарабатывали большую часть своего дохода на техническом обслуживании и текущем ремонте автомобилей. Сегодня их рентабельность находится под угрозой из-за тенденции «сделай сам» в среде автолюбителей и того факта, что японские автомобили требуют все меньше ремонта. Это значит, что необходимо изменить определение функции автозаправочных станций. Вместо старого определения «место, где заправляют горючим и проводят техобслуживание автомобилей» можно использовать концепцию «маленький удобный торговый комплекс с бензоколонками и местом для парковки». Соответственно, автозаправочные станции могут диверсифицироваться в такие сферы, как прачечная самообслуживания, фотосалон или продажа небольших электроприборов, спортивных товаров и товаров для дома.

В зрелых отраслях с относительно простыми продуктами, которые трудно дифференцировать конкурентоспособным образом, глупо строить стратегию на предположении, что конкурентного превосходства можно добиться благодаря продукту как таковому. Гораздо больше шансов увеличить долю рынка и рентабельность имеет стратегия, которая нацелена на улучшение бренда компании, имиджа продукта или сети распространения.

Еще один пример: поскольку развитие пищевой промышленности вероятнее всего обгонит развитие индустрии здоровья и спорта, количество людей с избыточным весом будет постепенно расти. Следовательно, компания, предлагающая различные комбинации товаров и услуг для снижения веса (лекарственные препараты, пищевые добавки, домашние спортивные тренажеры, справочники по здоровью, спортивные группы и консультационные услуги), будет иметь массу клиентов.

Менеджеры, которые ограничиваются разработкой планов внутри строго заданной области бизнеса, могут в лучшем случае улучшить конструкцию продукта или снизить издержки. Эта ситуация, типичная для крупных компаний, получила название «синдрома большой корпорации». С таким синдромом невозможно принимать дальновидные деловые решения или создавать уникальные, способные завоевать мир продукты. Вокруг нас существуют тысячи деловых возможностей. Осознать их нам мешает отсутствие творческого взгляда на деловое окружение и потребителей, которых мы хотим обслуживать.