Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже «завезли» из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год и начнет давать прибыль.

Но грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали «считать копейки», ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы «S») впадает в глубокое раздумье: что делать? Ему советуют – «подожди, не торопись, все образуется». Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме «S» приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.

Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет «звездный час» нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме «S»? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.

Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.

Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков или переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ «зубастый», нервы потреплет). Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.

Конечно, задним числом легко рассуждать. «Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково», – говорили владельцу фирмы «S». «Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь». Кроме того, столь модное сегодня слово «диверсификация» (или попросту нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – оно легко может превратиться в распыление ресурсов.

В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные (резервные, форс-мажорные) проекты и решить, стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий). «Надейся на лучшее, готовься к худшему» – так можно сформулировать этот подход.

Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.

Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор хоть и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро «подобраны» другими фирмами, так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен. Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.

По положению пешки догадываешься о короле

Производственники попросили новое оборудование. Кто ж их осудит – сколько можно работать на старом и малопроизводительном? Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз – когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.

Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса – могли и продукт подменить, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.

Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить «воздух» (себе в убыток – из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление «по отклонениям» не было реализовано на предприятии – лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.

Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов: они специалисты, они дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.