Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.

При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Например, консультанты по информационным технологиям очень любят поговорить о полной информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверное. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных скрытых от руководства мощностей не менеджер. Любой руководитель пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И «очевидный» принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев и процедур реализации, пусть и неоптимальных. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая. В результате управленцу приходится импровизировать.

Бизнес по большому счету – игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес-море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.

Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее «правильная» организационная структура.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но мы знаем, что хороший способ оценки структуры – «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».

Автор давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры – это же оборудование, кто еще должен за них отвечать? Если на предприятии значимой фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.

А кто работает в службах автоматизации? Электроники – специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие проблемы они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру АСУшники могут выполнять отдельные работы для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Такое положение совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

Я, кстати, совершенно не против «лоскутной» автоматизации, т. е. автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Основной порок «лоскутной» автоматизации очевиден: постановщиками задач (заказчиками разработок) являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее и к тому же без ошибок, неизменно присущих людям. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

Вместе с тем трудно представить себе работающее предприятие, которое не имеет опыта «лоскутной» автоматизации, никогда не эксплуатировало различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро берется за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. «Лоскутная» автоматизация – такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или Excel), важно только не задержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему – в этом и состоит искусство управления.

Об информации много говорят, но лишь немногие фирмы четко и внятно формулируют требования к этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений.