Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Впрочем, дело не только в упрямстве ветеранов директорского корпуса, «красных» директоров. Государство – удивительный собственник, владеет огромным имуществом и почти ничего с этого не имеет (конкретные его представители себя не обижают, но мы говорим о государстве в целом). Государство – очень нестабильный партнер. Меняются чиновники, меняются и правила игры.

«Среднее время пребывания политиков и чиновников высокого уровня на своих постах на порядок меньше, чем в советском аппарате, и быстро сокращается, в то время как проблемы все более приобретают стратегический характер и требуют долгосрочных систематических усилий», – писал С.Б. Чернышев. И далее: «В государственном аппарате отсутствуют “клеммы” для подключения интеллектуального и духовного потенциала».

Нередко государство принимает весьма полезные законы, например Закон о промышленной безопасности, мало заботясь о механизме их реализации. Да, оборудование на заводах устарело, оно не менялось десятилетиями, но какой собственник будет менять его сейчас только ради надежности (и кто это будет финансировать?). Собственники и менеджеры бьются за прибыльность бизнеса, повышение его стоимости, может быть, за эффективность, но «надежность» и «безопасность» в перечне их приоритетов явно не на первых местах.

«Разница между плохим и хорошим государственным устройством, – сказал один мудрый человек, – заключается не в том, берут или не берут чиновники взятки, а в том, чего достигают с помощью взяток – строят каналы или вызывают восстания». Успех сопутствовал тем странам, где были экспортированы не технологические идеи и не финансовые технологии, а свобода инициативы и доверие к индивидуальной предпринимательской инициативе и таланту. К сожалению, у нас если что-то и разрешают, то по недосмотру и ненадолго, поэтому многое приходится делать без всякого разрешения, что не способствует авторитету государства.

В любой организации (а в регионе, отрасли или стране тем более) проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем случае – хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).

Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности. О каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей точки» в другую.

Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это в большинстве случаев быстро кончалось крахом. Цеха, обретя «независимость», стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование – не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).

Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 г. декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:

• Что человек должен сделать (не делать, а «сделать», многие увлекаются процессом, забывая про результат)?

• Что ему за это будет?

• Что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?

Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное – не суетиться, не перерабатывать и не попадаться.

Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса:

• Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне».

• Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение нередко тормозится.

• Нет процедур – труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на ошибки. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62 % недовольных потребителей, если адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95 % потребителей.

• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:

• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».

• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».