Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Кроме того, структурируйте правила внутреннего трудового распорядка в соответствии с базовыми ценностями. По сути, они являются эквивалентом десяти заповедей, на основе которых должны выстраиваться все остальные правила и принципы.

Если вы пытаетесь определить принципы поощрения и награждения сотрудников – обратитесь к своим базовым ценностям. Использование ценностей публично – во время ежеквартальных или ежегодных собраний или на доске объявлений – усиливает значение этих ценностей в вашей организации.

Кроме того, вы будете получать новый источник корпоративных историй и легенд всякий раз, как награды и премии будут связываться с базовыми ценностями. Например, во время наших плановых ежеквартальных собраний мы нередко награждаем человека, показавшего на практике действие базовых принципов «Первоклассное качество по более низкой цене» или «Никогда и ни за что не сдаваться».

Зачем мучительно придумывать запоминающееся и оригинальное название для бюллетеня, если в качестве него прекрасно подойдут слово или фраза из ваших базовых ценностей? Зачем выстраивать бюллетень в соответствии с временами года, кварталами или бог знает чем – ведь у вас есть готовые темы, выраженные базовыми ценностями! В каждом выпуске бюллетеня рассматривайте базовые ценности и приводите истории – да, побольше историй – о людях, использующих эти ценности в своей работе и повышающих стоимость компании.

Знаю, я начинаю походить на заевшую грампластинку, но ведь базовые ценности – наиболее очевидный источник квартальных и годичных тем. Используйте каждый раз одну из ваших базовых ценностей, чтобы привлечь в вашей компании внимание к тому, что нуждается в совершенствовании. В фирме Milliken Company, производящей ткани, используют одну из своих шести базовых ценностей в качестве квартальной темы, при этом руководство просит всех сотрудников сосредоточиться на способах усовершенствовать компанию в области, представленной темой. Сеть гостиниц Ritz-Carlton дошла до другой крайности – они каждый день определяют одно базовое правило в своих отелях по всему миру. В каждом из приведенных выше примеров установленный ритм позволяет сохранить базовые ценности актуальными просто благодаря повторению. В качестве составной части процесса вы можете даже попросить своих сотрудников проверить соответствие (или несоответствие) деятельности фирмы той или иной базовой ценности. Такая процедура не только усилит значение базовой ценности – она позволит организовать вполне здоровый и весьма необходимый диалог. Именно подобные действия спасают базовые ценности от превращения в простой список, висящий на стене.

Из опыта я знаю, что менеджеры и генеральные директора могут бесконечно повторять базовые ценности, не выглядя при этом смешно, – пока эти ценности важны и значимы для сотрудников. Если вы принимаете решение – привязывайте его к базовой ценности. Если вы отчитываете или хвалите сотрудника – привяжите свои действия к базовой ценности. Если возникает проблема с клиентами – всеми средствами сравнивайте сложившуюся ситуацию с идеальной ситуацией, представленной базовыми ценностями. То же самое касается жалоб и недовольств сотрудников – взвешивайте их, руководствуясь базовыми ценностями компании. Эти действия могут показаться сущей мелочью, однако не исключено, что они намного важнее всех рассмотренных выше стратегий поддержания жизненности и актуальности базовых ценностей в вашей организации.

Устанавливая и поддерживая актуальными ваши базовые ценности, помните: этот процесс ничем не отличается от процесса обучения малолетнего ребенка различению добра и зла.

Молодые, пожилые, среднего возраста – все люди нуждаются в указаниях, определяющих их поведение. Они хотят понимать, как они могут вести себя, чтобы удовлетворить вас и ваших клиентов. Если они совершат промах – будут благодарны за напоминание. А еще люди хотят знать, что правила постоянны, что это не движущаяся цель и что они не будут применяться избирательно. Ваши базовые ценности обеспечат вам все это – если вы потратите время на их определение и на осознание того, как можно наилучшим образом воспользоваться ими.

Возможно, во время роста компании очень захочется сказать: «У нас нет времени на то, чтобы сбавить скорость и приступить к определению базовых ценностей!» Однако я консультировал множество компаний в течение многих лет – и я знаю: у любой компании, которая растет и добивается качественных скачков при улучшении показателей продаж и влияния на рынке, было время на определение базовых ценностей.

Резюме для руководителей:старая поговорка верна: если у организации слишком много приоритетов – у нее вообще нет приоритетов. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители должны четко объяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов компании, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем очень важно, чтобы каждый человек в компании составил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании, что позволит добиться ясности, необходимой для достижения наивысшей производительности труда. В плане управленческой ответственности указываются определенные мероприятия и действия, необходимые для достижения заданных приоритетов. Кроме того, в этой главе я расскажу о необходимости внесения дополнительной ясности в отношении приоритета Top-1-из-5, значение которого превосходит значение всех остальных. В конце главы приведены некоторые принципы, которые помогут вам справиться с задачей нахождения вашего настоящего основного приоритета.

Замечали ли вы когда-нибудь, как далеко люди могут зайти, пытаясь не делать того, что сделать нужно? Нет лучшего времени для уборки офиса, нежели как раз перед началом работы над большим проектом или презентацией. А кто сможет лучше навести порядок в семейном фотоальбоме, чем человек, который должен был навести порядок в кладовке? Так уж на самом деле мы устроены. Мы тратим столько энергии на то, чтобы избежать неприятных и суровых реалий жизни! И вопрос ведь не в том, что мы не знаем, что нам следует делать. Просто мы этого не делаем. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители компании обязаны четко разъяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем жизненно важно, чтобы каждый сотрудник в организации определил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании и разработав план действий, крайне необходимый для достижения наивысшей эффективности труда.