Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Консультант в области менеджмента Айви Ли несколько десятилетий назад отправился в офис компании Bethlehem Steel Corporation задолго до того, как она стала крупнейшим в мире независимым производителем стали. «Я предоставлю вам знания, благодаря которым вы сможете лучше управлять компанией», – сказал Ли генеральному директору Чарльзу Швабу. Шваб возмутился: «Нам тут не знания нужны, а действия! Если вы заставите нас сделать то, что мы уже и так знаем, что мы должны это сделать, – я с радостью заплачу вам столько, сколько вы запросите».

Ли поймал его на слове и согласился с этим предложением. «Через 20 минут, – сказал он Швабу, – я покажу вам, каким образом ваша организация может зарабатывать как минимум на 50 % больше». Он начал с того, что попросил Шваба записать шесть наиболее важных дел, которые нужно закончить в следующий рабочий день, и задать их приоритеты. Затем Айви сказал Швабу: «Положите список в карман, а завтра утром выньте его – и начните работать над самым главным пунктом. Заглядывайте в список каждые пятнадцать минут, пока не сделаете первое дело. Затем переходите к следующему и так далее. Не переживайте, если за день успеете сделать всего два или три дела, или даже одно. Вы будете работать над самым важным делом, а остальные могут подождать».

Консультант убедил Шваба рассказать о подобном подходе менеджменту его компании, оценить полезность такого метода и отправить ему чек на сумму, которой, по его мнению, этот метод заслуживает. Через две недели Ли получил чек на 25 тысяч долларов – по тем временам огромные деньги. В письме, приложенном к чеку, Шваб писал, что этот урок оказался самым полезным за всю его жизнь. А научился он, как вы понимаете, умению концентрировать внимание. Организация, в которой понимают, каковы ее пять основных приоритетов Top-5 и один главный приоритет Top-1-из-5, и в которой действуют в соответствии с ними, – это организация, которая растет и побеждает.

В главе 3 пирамида планирования помогла вам согласовать долговременные цели с ежеквартальными задачами, которые предстоит решить организации. Теперь, когда пирамида с запланированными действиями перед вами, нетрудно начать определять, что же именно является вашими приоритетами Top-5 и Top-1-из-5 в ближайшей перспективе. Начните с вопроса «Что мне нужно делать сегодня, чтобы наша компания двигалась к своим целям на скорости, которой требует от нас рынок?». Помните о временных рамках, поскольку то, что вы сейчас устанавливаете, – это необязательно годовые приоритеты. И опять же, если ваша компания растет по 20–50 % в год, то квартал равен году. Если же в год компания растет более чем на 100 % – один месяц равен году.

Как только вы определили приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 для компании в целом, каждый ваш менеджер должен определить свои приоритеты Top-5 и Top-1-из-5. Сделайте список приоритетов основой регулярного процесса оценки эффективности труда. Продвигайте данный подход на нижние уровни организации – пока у всех сотрудников не появятся свои приоритеты. Ознакомив каждый уровень организации с процессом и подтвердив его с помощью системы оценки производительности, вы добьетесь появления волшебного эффекта, называемого слаженностью. Когда все работают слаженно, каждый человек на каждом уровне фирмы видит то, что видите вы, и стремится к тому, к чему стремитесь вы. Очень полезно проводить ежемесячное или ежеквартальное собрание всех сотрудников, на котором можно пересмотреть приоритеты компании. Наряду с базовыми ценностями компании эти приоритеты должны стать «набором правил», определяющих решения на следующий квартал. (Конкретные инструменты для эффективного проведения ежеквартальных собраний по определению приоритетов на квартал описываются в главе 6 «Определяем квартальную тему».)

Но чтобы ваши приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 были не просто пустыми словами, записанными на бумаге, и чтобы их можно было превратить в нечто достижимое, вам понадобится план управленческой ответственности (рис. 5–1). Используя его, вы сможете распределить ответственность, что необходимо для эффективного выполнения работы. Вы можете также загрузить версию плана с сайта www.gazelles.com. И не стоит затягивать его заполнение. В течение 24–48 часов после того, как вы определили приоритеты компании, вам следует решить, кто и за что будет отвечать и когда должно быть выполнено то или иное дело, то есть когда будут получены конечные результаты.

Здесь используются такие понятия, как ответственность, субответственность, необходимые ресурсы, крайние сроки и промежуточные сроки. Все это следует вписать в ваш план. Заполняйте его внимательно – и в итоге вы получите понедельный стратегический план на 13 недель с детализацией шагов, которые необходимо выполнить, и контрольных точек, которых требуется достичь, чтобы добиться прогресса или завершения работы в приоритетной области. И вновь этот процесс надлежит распространить на нижние уровни организации, потребовав от каждого сотрудника составить отдельно одностраничный план ответственности для каждого из его основных приоритетов.

Совсем просто, не правда ли? Но нет, это не всегда так. Определение и достижение приоритетов может быть трудным и даже болезненным. Если вам как минимум не стало неудобно – значит, вы, судя по всему, неудачно задали приоритеты, в особенности самый главный приоритет. Далее мы рассмотрим этот вопрос.

Возможно, за последнее время одним из наиболее ярких примеров того, как тяжело определить главный приоритет и достичь его, оказался пример игрока в гольф Тайгера Вудса. После того как он выиграл турнир «Мастерс», его назвали золотым мальчиком гольфа – Тайгер заключал огромные контракты на рекламу и постоянно упоминался в прессе. А затем он начал проигрывать – и его прозвали «кумиром на час». Более года он по непонятной причине не выигрывал ни одного соревнования. Но теперь его не остановить – и он наконец поведал миру, что с ним тогда произошло. Тайгер Вудс провел долгий и мучительный год за отработкой удара. Он понял, что никогда не добьется своей цели – стать величайшим игроком в гольф за всю историю игры, – если не усовершенствует свою технику игры, что стало его главным и наиболее трудным для достижения приоритетом. Некоторое время результаты были ужасны, но он выдержал. Тайгер Вудс посмотрел на себя непредвзятым взглядом и понял, чего ему не хватает. Он определил свой главный приоритет и сделал все необходимое – столкнулся с жестокой реальностью и преодолел неприятный период.