Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Исследуйте существо проблемы – ищите ее причину, а не проявления. Представим себе, что вы выявили конкретную проблему коммуникации – в большинстве случаев стандартным решением будет «отправка напоминания». Однако так вы не доберетесь до корня проблемы, это всего лишь временное решение. Один из лучших способов добраться до корня проблемы – это методика «пять почему». Задавайте вопрос «почему?» по нескольку раз – и вы определите коренную проблему.

Сконцентрируйтесь на процессе, а не на людях – не стоит превращать выяснение причин в поиски виноватого или козла отпущения. Вдобавок в 95 % случаев это проблемы, связанные с процессом, а не с людьми. Однако если все «что» указывают на одного «кто» – возможно, вы ждали слишком долго и вам нужно позволить этому человеку уйти. Но все же вам стоит задаться вопросом: «В чем причина того, что этот человек не смог выполнить свои обязанности?» Возможно, вам следует внести усовершенствования в процесс приема на работу или обучения персонала. И если вы не найдете, в чем корень проблемы, – вы будете совершать ту же самую ошибку раз за разом.

Включите в процесс решения все заинтересованные стороны – не стоит бегать за десятью людьми и выслушивать десять различных версий, лучше собрать всех в одном помещении, чтобы получить истинную картину проблемы в целом. Кроме того, такой подход позволяет минимизировать субоптимизацию – когда решение проблемы в одной части организации приводит к возникновению более серьезных проблем в каких-либо других ее частях.

Никогда не критикуйте человека у него за спиной – никогда не отзывайтесь негативно о человеке, если он этого не слышит. Единственным исключением может быть ситуация, в которой вы просите совета у кого-либо перед встречей с критикуемым человеком. В этом случае вам все равно нужно как можно быстрее включить этого человека в процесс обсуждения. Это правило исходит из таких принципов, как право предстать перед обвинителем и присутствовать во время вынесения решения. Кроме того, если вы плохо отзываетесь об отсутствующем человеке, ваш собеседник может подумать, что и о нем вы за глаза отзываетесь плохо. Если вы сможете успешно придерживаться этого правила, уровень доверия и открытости в вашей организации значительно возрастет. И еще – в присутствии критикуемого человека все остальные более четко придерживаются пяти предыдущих правил.

Резюме для руководителей:чтобы ваш бизнес был не простым сотрясанием воздуха, вам нужен ритм. И чем быстрее ваша фирма растет, тем быстрее должен быть пульс. В сердце эффективности работы руководящего звена компании лежит ритм четко проводимых ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний и собраний – при этом все они проходят согласно графику, без пропусков, и на каждом совещании есть своя, определенная повестка дня. Благодаря таким совещаниям вы сможете сконцентрировать внимание руководителей компании на том, что действительно важно. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании. В данной главе я расскажу вам, кто должен присутствовать на совещаниях, что следует обсуждать, когда нужно проводить совещания, кто должен их вести и каким образом их нужно проводить. Кроме того, я рекомендую вам прочесть книгу Патрика Ленсиони «Смерть от совещаний» – чтение не займет много времени.

Прочитав биографию Джона Д. Рокфеллера «Титан», я был поражен тем, как этот человек каждый день проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре сооснователя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла – и на встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера. Да, они по-прежнему встречались каждый день.

Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он знал, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников и обедать с ними – личные и профессиональные отношения укрепятся. А получив такой заряд сил на день, каждый мог после обеда внести свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью. Важно ли было, что встречи происходили каждый день? Я уверен, что Рокфеллер с жаром ответил бы: «Да!»

За 19 лет, проведенных мною в работе с растущими компаниями, я понял: можно уверенно предсказать победу той компании, в которой установлены ритм и режим совещаний. Чем быстрее растет компания – тем больше в ней совещаний. Возможно, мои слова могут показаться нелепыми тем из вас, кто работал на большие корпорации, где совещания – это кошмарные перерывы в работе, отнимающие целые часы или даже дни. Но я не говорю о тех неконтролируемых, плохо организованных совещаниях, переживать которые доводилось многим из нас. Я говорю о коротких и боевитых совещаниях, имеющих структуру, временные рамки и заранее определенную повестку. Такой тип совещаний не оставляет после себя ощущения бесполезно потраченного времени. Наоборот! Подобный режим встреч на самом деле освобождает вас.

Вспомните на минутку о джазе. Абсолютная свобода, не правда ли? На первый взгляд может показаться, что вся эта музыка – импровизация. Но если вы начнете изучать джаз или пообщаетесь с человеком, действительно разбирающимся в этом деле, вы вскоре поймете, что в джазе есть непреложный ритм и набор правил, на которых и строятся все эти страстные импровизации в свободном стиле. Чтобы собраться вместе и создать нечто ошеломляющее и восхитительное, все музыканты должны понимать базовую структуру джаза и соглашаться работать в ее рамках. Им нужно знать тональность и тактовый размер, определить, сколько тактов будет занимать их соло (обычно восемь), и решить, кто за кем играет. Этим и отличается прекрасная музыка от шума.

В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.

Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.