Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Каждое еженедельное совещание должно начинаться с пятиминутки хороших новостей, пусть выступит каждый. По своей сути новости могут быть профессиональными или личными, чем веселее – тем лучше. Смех приводит мозг человека в наиболее активное состояние, в результате чего совещание будет более эффективным. Благодаря этому вы начнете совещание на хорошей волне и сфокусируете внимание всех присутствующих на позитивных вещах, проведя своего рода проверку их психического здоровья. Если кто-либо из присутствующих несколько недель не сообщает определенно ничего хорошего – лидеру следует поговорить с этим человеком с глазу на глаз и узнать, все ли в порядке.

Посвятите десять минут обсуждению показателей личной продуктивности работы сотрудников и общей для компании эффективности бизнеса. У каждой фирмы должно быть три ключевых показателя производительности, которые я называю «умными числами». Обычно это коэффициенты, позволяющие ясно понять, как будет развиваться бизнес в будущем. И лучше, если эти показатели будут изображены графически (см. повестку дня еженедельных совещаний в конце главы).

Следующие десять минут посвятите рассмотрению конкретных отзывов сотрудников и клиентов (ведь вы же каждую неделю получаете подобные отзывы?). Какие проблемы возникают день за днем? Что слышно в компании и о компании?

Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.

Заканчивайте еженедельное совещание просьбой к каждому присутствующему в качестве отклика подвести его итог одним словом или фразой. Так можно формально завершить совещание, убедиться в том, что все получили возможность высказаться, и получить представление о том, что люди думают и чувствуют. Если вы видите, что какие-либо вопросы или конфликты возникают постоянно, раз за разом, – вы сможете вмешаться и отреагировать.

Будет идеально, если еженедельное совещание будет проходить перед завтраком, обедом или перерывом, – тогда руководители смогут обсудить вопросы, возникшие в ходе официальной части совещания, в более неформальной обстановке. Зачастую именно во время неформального общения вырабатываются настоящие решения.

Если в центре внимания квартальных и годичных совещаний находятся вопросы стратегии, а вопросам повседневного управления посвящены ежедневные и еженедельные совещания, то целью ежемесячных совещаний является обучение – возможность для команды руководителей «передать свою ДНК» на нижние уровни организации. Такое совещание должно длиться от двух до четырех часов (в нашей фирме – четыре часа), и на нем должна присутствовать вся команда менеджеров разных уровней. Цель его – собрать данные и отследить прогресс каждого сотрудника в достижении поставленных им целей, рассмотреть в подробностях отчет о прибылях и убытках за месяц, обсудить, что работает, а что нет с точки зрения процессов, протекающих в организации, и внести необходимые поправки. Нужно также отвести час или два на специальные тренировки. Главное – привлечь к участию в таких совещаниях полностью все команды менеджеров высшего и среднего звена, выделив и особым образом структурировав время для совместной работы. Такая практика крайне важна для воспитания менеджеров среднего звена и поддержания слаженности в организации.

Возможно, вы дочитали до этого места и подумали: «Мы и так делаем все это – во время ежеквартальных встреч и ежегодных собраний или разговоров с глазу на глаз. Нам не нужна вся эта дополнительная структура». Позвольте мне еще раз попытаться убедить вас. Начнем с обсуждения разговоров с глазу на глаз.

Ежедневные и еженедельные совещания очевидным образом намного эффективнее общения с глазу на глаз. Во время такой беседы нет «греческого хора», который начинает петь, если человек лжет. Во время разговора с глазу на глаз один человек может простить другому намного больше, чем простил бы в присутствии всей группы, когда это могло бы вызвать конфронтацию. Когда на кон поставлены цели, а ответственность столь высока, давление коллег во время ежедневных и еженедельных совещаний заставляет менеджера работать намного эффективнее, чем если бы он лично отчитывался перед генеральным директором. Почему? Потому что менеджеру гораздо легче просто добиться выполнения какой-либо работы, нежели каждый день и каждую неделю отчитываться перед своими коллегами и раз за разом извиняться за недочеты и недоделки. Таким образом, совещания увеличивают скорость достижения конечных результатов и в связи с этим не случайно в значительной степени избавляют лидера от дефицита времени.

Кроме того, я убежден в эффективности коллективного разума, используемого во время ежедневных и еженедельных совещаний. Как помощь зала в телевизионной игре «Кто хочет стать миллионером?» всегда оказывается более точной, нежели звонок другу (что является эквивалентом разговора с глазу на глаз), так и вы сможете сосредоточить внимание всей команды на каком-либо вопросе намного эффективнее, нежели при личных встречах. Безусловно, положительным побочным эффектом будет возможность, которую предложат вам эти ежедневные и еженедельные совещания, – возможность подкрепить ваши базовые ценности и похвалить друг друга. А это не так уж мало.