Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

С ростом увеличивается давление рынка, и стратегические решения становятся более рискованными. Когда компания стоит 10 миллионов долларов или больше, генеральный директор замечает, что все его внимание приковано к собственному бизнесу, – а ведь в этот момент в первую очередь нужно следить за событиями, происходящими на рынке. Непростой опыт, накопленный Джо Макинни из McKinney Lumber, научил его тому, что решение о росте принимать опасно, если вы не представляете себе четко ситуацию, сложившуюся как внутри вашей компании, так и вне ее, на рынке.

«Нужно понимать, где внутри вашей собственной отрасли вы находитесь, и знать, что вы сделали все возможное, прежде чем перейти на следующий уровень, – ведь если вы сорветесь с этого склона, вы можете погибнуть, – заявляет Макинни. – Есть такие моменты в пути, когда приходится перепрыгивать через пропасть сразу на другую сторону плато – и все это одним прыжком. Двух прыжков вам никто не даст. Но возможно, вам вообще не стоит прыгать. Может быть, тигры на этой стороне не так ужасны, как львы на другой».

Горькая правда заключается в том, что рост компании на некоторых этапах ее развития может иногда приносить столько мучений, что некоторые, весьма успешные по-своему генеральные директора начинают искать запасный выход. Шеннан Марти была крайне огорчена тем, что ее компания Tracer Research Group теряла прибыль в 2009 году, и уже была готова продать ее, – до тех пор, пока технологический прорыв не привлек внимание рынка и не убедил ее и ее партнера в том, что им следует отказаться от продажи компании. Еще в 1999 году, когда компания Express-Med боролась за существование, Алан Руди подумывал о том, чтобы прекратить бизнес или снова вернуться к меньшим масштабам, – чтобы дело снова начало приносит радость.

Однако трудные времена дают хорошим руководителям возможность посмотреть на себя и на свою роль новыми глазами. Молли Боланос из Mostly Muffins заявляет, что развитие структуры управления посредством тренингов и семинаров для руководящего состава позволило ей переоценить и переформулировать собственную роль в компании: «Я поняла, что единственная для меня возможность – общаться с людьми и показывать им, кто мы такие и куда идем. Мне не нужно больше заниматься цифрами, потому что моя структура делает все за меня. Теперь потенциал кажется мне бесконечным. И когда я думаю, как увеличить компанию, я задаю себе главный стратегический вопрос: “Кем мне нужно стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь своей цели?”»

С помощью консультантов Алан Руди понял, что предоставлял своим менеджерам среднего звена слишком мало полномочий и давал слишком много путаных указаний. Он остановился, отошел в сторону, прошел некоторый курс обучения и тренировки, чтобы поработать над своим личным стилем, и передал многие повседневные контролирующие функции недавно нанятому президенту компании. Благодаря созданной структуре управления и введению системы измерений и режима совещаний – и это все вместе заставляет работу кипеть, – Руди освободил время для работы над новыми проектами и поглощениями.

«Сложно даже представить себе, насколько в итоге изменилась наша компания, – говорит он. – Сегодня у меня есть время на то, чтобы думать и пробовать что-то новое. В этом заключается мой истинный дар: я слушаю, что нужно людям, говорю с конкурентами и клиентами – и соответственно перестраиваю свой бизнес. Если я буду концентрироваться исключительно на компании, я не смогу вести ее вперед. Теперь я в гораздо большей мере генеральный директор, нежели когда-либо прежде».

Ныне рост фирмы Руди снова составляет более 50 % в год, его «газель» приносит ему удовольствие и доход – ему и всей экономике в целом, – что тоже является положительным результатом развития бизнеса. И вы сможете добиться того же, если решите расти и сделать скачок.

В США существуют примерно 23 миллиона фирм, из них только 4 % приносят более одного миллиона долларов дохода. Из этих фирм лишь каждая десятая – то есть 0,4 % от общего числа фирм – добивается дохода в 10 миллионов, и лишь 17 тысяч компаний преодолевают порог в 50 миллионов долларов. Завершают список 2500 крупнейших американских компаний, стоимость которых превышает 500 миллионов долларов, и 500 международных компаний, стоимость которых превышает 11 миллиардов долларов. По мере того как фирма продвигается по пути роста, она претерпевает ряд предсказуемых эволюционных и революционных изменений (рис. 1–1).

Рассмотрим три препятствия, мешающие фирмам продвигаться по этому пути: отсутствие лидерства, отсутствие систем и структур и рыночная динамика.

Как обстоят дела в команде лидеров – так обстоят дела и в фирме в целом. Какие бы сильные или слабые стороны ни были у организации – их корни можно проследить вплоть до уровня сплоченности, доверия, компетентности, дисциплины, согласованности действий и уважения в команде руководителей. Два наиболее важных качества успешных лидеров – умение прогнозировать и умение передавать полномочия. В категорию прогнозирования я включаю умение создать видение, которое способно убедительно предвосхитить движения рынка. Лидеры не должны идти на годы впереди остальных – достаточно двигаться на несколько минут впереди рынка, конкурентов и подчиненных. А наличие умения точно прогнозировать доходы и прибыли – это окончательная проверка лидерских способностей со стороны Уолл-стрит и открытого рынка.

Если рассматривать второе качество эффективного лидера – умение передавать полномочия, то можно понять, почему в большинстве фирм менее десяти сотрудников. Заставить других делать что-то столь же хорошо, как и вы, или даже лучше вас – один из труднейших аспектов лидерства, однако он необходим, если вы решили расширить фирму. Поэтому большая часть предпринимателей предпочитает действовать в одиночку или с несколькими людьми. Чтобы добраться до уровня десяти сотрудников, основателю нужно как минимум начать передавать другим те функции, в которых он слаб. Когда уровень организации достигает 50 сотрудников, любая сильная сторона главного лидера может стать слабой стороной организации. Если сотрудников оказывается свыше 50, то становится важным создание дополнительных уровней управления и введение института промежуточных лидеров. Успех фирмы определяется тем, насколько эффективно главная команда лидеров может воспитать более нижние уровни лидеров и научить менеджеров среднего звена эффективно прогнозировать и передавать полномочия.