Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Вернемся к теме эволюционных и революционных изменений в структуре организации и основным инструментам измерения успешности бизнеса – доходам, валовой марже, прибыли и денежным средствам. Здесь есть важная последовательность, которую стоит рассмотреть. В период от раскрутки компании до того момента, когда она принесет первый миллион или два дохода, основной движущей силой является доход. Все внимание уделяется тому, чтобы привлечь интерес на рынке, заинтересованном в вас.

Что касается денежных средств, то в самом начале предпринимателю приходится рассчитывать на собственные сбережения, а также на сбережения родных и друзей.

На уровне от 1 миллиона до 10 миллионов внимание предпринимателя сфокусировано не только на доходах, но и на денежных средствах, о которых вы раньше не беспокоились. Обычно на этой стадии организация растет активнее и быстрее, чем на других, – и денежные средства расходуются стремительно. Кроме того, в этот период организация проводит много экспериментов, с тем чтобы понять, на чем конкретно ей следует сосредоточиться и какую именно позицию ей нужно занять на рынке. Эти эксперименты могут оказаться дорогостоящими.

Когда организация пересекает черту в 10 миллионов, на первый план выходят проблемы внутреннего и внешнего давления на предпринимателя. Что касается давления внешнего – вы теперь на экранах радаров, и конкуренты готовы к угрозам, исходящим от вас. Клиенты, поработавшие с вами некоторое время, начинают требовать снижения цен. В то же время усложняется внутренняя структура организации, из-за чего расходы растут быстрее доходов. В результате всего этого валовая маржа организации сокращается. А когда валовая маржа сокращается на несколько пунктов, в организации возникает острая нехватка денег на инвестиции в инфраструктуру (обучение персонала и системы учета), и к моменту пересечения черты в 25 миллионов эти проблемы начинают расти как снежный ком. В данный момент очень важно поддерживать четкое ценностное предложение для рынка, чтобы избежать снижения цен. Одновременно компании необходимо постоянно упрощать и автоматизировать внутренние процессы в целях снижения расходов. Если руководитель организации успешно справится с каждой из этих задач, он реально увидит увеличение валовой маржи на этой стадии роста.

К тому времени, когда компания будет приносить 50 миллионов, она должна иметь достаточно опыта и занимать определенное место на рынке, что позволит ей безошибочно прогнозировать прибыльность. Не то чтобы прибыль не была важна на предшествующих этапах роста, однако сейчас чрезвычайно важно научиться прогнозировать прибыльность, так как колебания на несколько пунктов в любую сторону составляют миллионы долларов в реальном выражении. Так мы снова возвращаемся к самой главной функции лидера – умению прогнозировать. Главной целью увеличения бизнеса является построение предсказуемого механизма формирования благосостояния, который позволяет производить продукты и услуги, удовлетворяющие нужды клиентов, и создавать рабочую среду, привлекающую наиболее талантливых сотрудников.

Итак, расширение бизнеса – это динамичный процесс, требующий перестановки приоритетов по мере того, как руководящая команда преодолевает предсказуемые стадии эволюционных и революционных изменений. Развитие лидерских способностей в организации, установление систем и структур, позволяющих справиться со все возрастающей сложностью, и движение в соответствии с динамикой рынка, влияющей на бизнес, – вот три базовых принципа успешного роста бизнеса, который будет приносить радость и прибыль.

Резюме для руководителей:в этой главе даются основные представления о том, какие решения нужно принимать для увеличения ценности вашего бизнеса. Изложенный в ней материал хорошо согласуется с результатами недавнего исследования Джима Коллинза о том, что превращает хорошую фирму в великолепную. Кроме того, я показываю, как применять приведенную здесь информацию в сочетании с принципами Рокфеллера, также рассматриваемыми в данной главе.

Существуют три основных вопроса, на которые команда руководителей должна дать ответ:

1) есть ли у нас нужные люди?

2) делаем ли мы правильное дело?

3) хорошо ли мы его делаем?

В 2000 и 2001 годах журнал Fortune удивил деловой мир, назвав компанию The Container Store первой в рейтинге «Лучших компаний для работы». Компания The Container Store побила таких лидеров этого рейтинга, как Southwest Airlines, General Electric, Microsoft и SAS. Сеть из 25 магазинов розничной торговли, в которых продаются бытовые товары для дома, была открыта 24 года назад Кипом Тинделлом и Гарреттом Буном, которые возглавляли компанию и в то время, когда я писал эту книгу. Если вы зайдете на их веб-сайт (www.containerstore.com) и пройдете на страничку «Работа в компании», вы сможете ознакомиться с их принципами набора сотрудников. Коротко говоря, они твердо уверены, что один прекрасный человек может заменить трех хороших.

Кроме того, они платят своим сотрудникам на 50 % или даже на 100 % больше, чем в среднем по отрасли розничной торговли, что можно сделать лишь в том случае, если у вас пропорционально меньшее число сотрудников. Кроме того, каждому сотруднику в его первый год работы предоставляется свыше 200 часов семинаров и тренингов; в среднем по отрасли эта цифра составляет всего 10 часов. Эта компания выделяет не в два и не в три раза больше времени на обучение – а в 20 с лишним раз. А ведь я говорю не о General Electric, а о фирме, которая занимается розничной торговлей и основную часть сотрудников которой составляют студенты вузов, вряд ли намеревающиеся посвятить всю свою жизнь работе в этой фирме.

Конечно же, у успеха компании The Container Store есть причина: она нанимает нужных людей. А ее формула совсем проста: меньше людей, выше зарплата, и больше времени на обучение и развитие. Вы беспокоитесь, что потратите деньги на обучение, а сотрудники перейдут в другую компанию? Исследования определенно показали, что тренинги и обучение повышают лояльность сотрудников. А кстати, есть ли другие варианты? Вы действительно хотите, чтобы работающие сейчас на вас люди не были самыми лучшими сотрудниками в своей сфере, лучше всего справляющимися с возложенными на них обязательствами?

Первый вопрос, который вам следует задать себе: «Есть ли у меня нужные люди?» Простой способ получить ответ – подумать, стали бы вы с радостью нанимать всех ныне работающих на вас людей снова, если бы у вас была такая возможность. Второй вопрос, который следует задать себе (он в первую очередь касается руководителей и прочих ключевых сотрудников), – есть ли, по вашему мнению, у них потенциал стать лучшими в своей сфере через три или пять лет. (Кстати, возможно, у вас есть нужные люди – но не на тех должностях.) Если у вас игроки высшей лиги, то это совсем другое дело – и у вас все получится.