Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Самое главное, что вам нужно понять в процессе отбора, – сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании. Для получения более подробной информации по этому вопросу см. главу 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности». Если вы правильно установили базовые ценности и в вашей организации они не потеряли своей актуальности, то основная причина, по которой вам все же стоит отказаться от приема на работу идеального по другим показателям кандидата, – это его или ее несоответствие базовым ценностям вашей компании. Вторая причина, близкая к первой: оптимистично или пессимистично смотрит на жизнь потенциальный сотрудник, – а это можно узнать, главным образом, посредством тестирования. Для средних компаний оптимистичный настрой сотрудников является непременным условием. Кроме того, я весьма рекомендую провести тест на эмоциональную зрелость – на мой взгляд, он имеет большое значение при принятии решения о найме сотрудника. Наконец, я советую вам использовать своего рода многоплановый подход к оценке кандидата. Опишите на листке бумаги три или четыре деловые ситуации, в которых, по вашему мнению, может оказаться соискатель, будучи принятым на работу, а затем дайте человеку от 30 минут до часа на определение того, как он поступит в каждой из соответствующих ситуаций. После этого посвятите еще 30 минут совместной проработке решений, предложенных данным кандидатом, – и вы увидите, как этот человек мыслит, и почувствуете, что может представлять собой совместная работа с ним. Несколько раз при использовании подобной методики я если и не брал тех или иных людей на работу, то по крайней мере заимствовал у кандидатов отличные идеи по поводу решения деловых проблем, с которыми я сталкивался. Как-то раз я даже связался с одним из соискателей и пригласил поработать над отдельным проектом, хотя тот человек знал, что я не предложу ему постоянную работу.

Не всегда, конечно, возможный, но наилучший способ выбрать нужного человека – поработать с ним в течение нескольких недель; при этом соискатель должен делать ту работу, которую мог бы делать в будущем, заняв вакансию. Если вы подбираете персонал для работы с клиентами, то в подобных случаях нередко практикуется временный наем с возможностью постоянного трудоустройства – таким способом вы испытаете кандидата в рабочих условиях. Если вы нанимаете руководящий персонал – попробуйте предложить кандидатам возможность поработать с вами по вечерам в качестве консультантов. Некоторые из моих друзей, являющиеся венчурными капиталистами, полагают, что при отборе сотрудников – в особенности руководителей высшего звена – нет ничего лучше, чем просто-напросто поработать с кандидатом на протяжении продолжительного периода времени над сложными проблемами, возникающими в вашем бизнесе. Именно поэтому повышение в должности или прием на работу тех, с кем вам уже доводилось работать, столь эффективны.

В целом поиск нужных людей и расстановка их по надлежащим позициям – первая и наиболее важная миссия генерального директора и высшего руководства вообще. Кроме того, крайне важно как можно быстрее избавиться от тех, кто вам не подходит, – хотя по многим причинам это один из самых трудных аспектов управления бизнесом. Именно поэтому вам нужна сильная управленческая команда и первоклассный советник, которые могут указать вам, когда вы слепы и не замечаете очевидных фактов. Ведь зачастую вы просто неспособны самостоятельно увидеть проблемного человека.

Модель «Делаем правильные дела хорошо» (рис. 2–1) демонстрирует основные решения, отношения и функции в бизнесе. Три овала на левой половине модели показывают «правильные дела», три овала на правой половине – как их «делать хорошо». На эту модель можно отобразить любую бизнес-теорию; данная модель предоставляет концептуальные рамки, с помощью которых интегрируются различные бизнес-теории. Кроме того, модель полезна при объяснении всем сотрудникам фундаментальных основ и принципов бизнеса. Наконец, она помогает эффективно устанавливать ежеквартальные приоритеты.

Главные вопросы на половине «Правильные дела» модели: «Есть ли у нас жизнеспособная экономическая модель?» или, говоря простыми словами, «Можно ли вообще заработать реальные деньги, делая то, что мы делаем? Есть ли у нас продукт или услуга, которыми заинтересуется и которые оценит достаточное число клиентов, с тем чтобы наш бизнес стал жизнеспособным? Определили ли мы фактор Х, который можно контролировать и который отличает нас от конкурентов, говоря о нас клиентам многое и обеспечивая нам преимущество на рынке? Сможем ли мы стать лучшими в выбранной нами песочнице?»

Главные вопросы на половине «Делаем хорошо»: «Есть ли у нас методы управления и управленческие процедуры, которые позволят нам воспользоваться той или иной возможностью, предоставляемой рынком? Обладаем ли мы принципами и дисциплиной, необходимыми для поддержания конкурентного преимущества? Структурирована ли наша организация должным образом, с тем чтобы максимально повысить эффективность работы сотрудников? Можем ли мы обеспечить постоянное предложение своего продукта или услуги?»

(c) 2001 Gazelles, Inc.

Двигаясь по модели вниз, вы сможете понять, делаете ли вы правильное дело, если доходы или доля рынка – или и то и другое – растут в два раза быстрее средних показателей по рынку. Хотя большинство руководителей считают свой бизнес уникальным, всегда можно найти средние показатели роста в вашем сегменте отрасли из различных источников. А если в вашем сегменте отрасли наблюдается спад, растете ли вы хотя бы в два раза быстрее ближайшего конкурента, захватывая место, которое освободилось на рынке из-за ухода с него некоторых участников? Вы поймете, что делаете все хорошо, когда показатели валовой маржи и прибыльности вашей компании станут лучшими по отрасли. В данном случае для оценки тоже можно воспользоваться усредненными показателями.

Для половины «Правильные дела» необходим решительный лидер, способный принять несколько ключевых решений относительно стратегии и направления развития компании, особенно когда бизнес нуждается в резком изменении своей позиции на рынке, – как, например, решение корпорации Microsoft выделить значительные ресурсы на развитие интернет-технологий или решение Билла Гейтса уйти с поста генерального директора. Для половины «Делаем хорошо» необходимо эффективное руководство, которое позволит поддерживать здоровую дисциплину и принципы. Что интересно – большая часть того, что хорошо в управлении, дополняется и в конечном итоге будет полностью заменена технологиями, так что сотрудники организации смогут сосредоточиться больше на лидерстве, нежели на управлении. Наша фирма разработала несколько системных решений по автоматизации процесса управления, которые используются уже сейчас.