Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Если для вас бизнес – это просто «люди», осуществляющие свою «деятельность», вы увидите в модели знакомое для вас представление: вы ведете за собой людей и управляете их деятельностью – но не управляете людьми. Вспомните подход к воспитанию детей, гласящий, что нужно любить ребенка, но строго наказывать за недостойное поведение (т. е. «сынок, ты хороший, но ведешь себя плохо», а не «сын, ты плохой!»). Очень важно отделять человека от осуществляемой им деятельности. Продолжая вдохновлять людей при помощи своих лидерских способностей, вам следует также заставлять их нести ответственность за результаты. По сути, вам следует настолько любить человека, чтобы в случае необходимости дать ему волю (в таких случаях я предпочитаю произносить фразу: «Ваше будущее теперь свободно!»).

Здесь модель становится более понятной. Половина «Правильные дела» представляет людей и отношения, наблюдаемые в любом бизнесе, половина «Делаем хорошо» представляет деятельность или транзакции, происходящие в бизнесе в целях постоянной поставки продуктов или услуг на рынок. Три основные группы людей, осуществляющие взаимодействие в бизнесе, – это клиенты (в том числе поставщики), сотрудники (в том числе субподрядчики) и акционеры – что очень напоминает систему сбалансированных показателей, принятую в почтовой компании United Parcel Service (UPS) и других фирмах. Для интересующихся рекомендую книгу Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей» [1] [1] Р. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2010. — Прим. ред. – по существу, в ней доказывается, что успешность лидера определяется степенью удовлетворенности всех трех заинтересованных сторон, а не только одной или двух из них. Три базовых вида деятельности, являющиеся сутью всякого бизнеса, – это производство/закупки чего-либо, продажи чего-либо и правильный учет. Такая схема отражает первичные функции высшего руководства – директора по производству и технологиям (производство/закупки), вице-президента по продажам и маркетингу (продажи) и финансового директора (учет), при этом генеральный директор выступает в роли их лидера. Хотя названия должностей могут отличаться, именно эта непременная тройка, осуществляющая свою деятельность под руководством генерального директора, делает работу организации эффективной.

Рассмотрим модель дальше. На половине «Правильные дела» вы стремитесь достичь трех результатов: найти, сохранить и развить все три вида отношений. Чтобы сделать это, вы должны понять, какие базовые потребности определенной категории клиентов вы можете удовлетворить таким образом, чтобы вы отличались от конкурентов, и – далее – какие компетенции нужны вашим людям, чтобы удовлетворить эти потребности и создать тем самым ценность для акционеров. Я специально использовал термин «потребности», а не «желания». Клиенты могут довести вас до банкротства своими «желаниями», а при этом конкурент может сфокусировать внимание на удовлетворении более важной потребности клиентов – и отбить их у вас. В конечном счете все сводится к одному чрезвычайно важному аспекту – принципиальной необходимости создать прекрасную репутацию применительно к каждой из трех заинтересованных сторон. Вы поймете, что у вас хорошая репутация, когда находить, сохранять и развивать отношения станет легче, а не труднее.

На половине «Делаем хорошо» организация стремится достичь трех дополнительных результатов: выполнять все виды деятельности лучше, быстрее и дешевле. Основная цель – продолжать снижать стоимость доставки ваших продуктов или услуг относительно их продажной стоимости и улучшать ценностное предложение, чтобы удерживать цены на уровне конкурентов и повысить прибыльность. Правая половина модели выражает классическую формулу бизнеса: «Купи дешевле, продай дороже и веди правильный учет».

Если смотреть на модель «Делаем правильные дела хорошо» с чисто бухгалтерской точки зрения, то можно представить себе, что левая половина модели – это балансовый отчет в бизнесе, где определено, кто и кому сколько должен, кто и чем владеет. Итоговая строка балансового отчета определяет величину чистого капитала – меру ценности, созданной для акционеров. Правая половина модели представляет собой декларацию о доходах (отчет о прибылях и убытках), где определяются доходы и расходы, а итоговая строка представляет собой показатель прибыльности.

Шесть кругов в модели «Делаем правильные дела хорошо» балансируют на видении компании, представленном пирамидой планирования, которая приведена в нижней части рис. 2–1. Ее мы рассмотрим в главе 3 «Разрабатываем одностраничный стратегический план». Это видение компании – от базовых ценностей до ответственности отдельных сотрудников – сосредоточивает внимание на особенностях каждого из шести кругов, позволяя в точности определить, кто такие клиенты, сотрудники и акционеры и какими видами деятельности будет заниматься бизнес. Здесь важно отметить, что между левой и правой половинами модели должно сохраняться постоянное равновесие – равновесие между получением доходов и обеспечением прибыльности бизнеса, между достаточным количеством людей и достаточным количеством функций для них, между сохранением репутации фирмы и повышением эффективности компании. Бизнес – постоянный процесс балансировки приоритетов, именно поэтому верхняя часть модели балансирует на острие видения компании, которое является вершиной пирамиды планирования.

Помимо определения основного набора правил для осуществления бизнеса модель можно конкретно применять в сочетании с каждым из принципов Рокфеллера.

Принцип Рокфеллера № 1 – приоритеты

Отправная точка для определения основного приоритета на квартал – это рассмотрение каждого из шести кругов как потенциальной области для расстановки приоритетов и последующий выбор одного круга на каждой половине модели, которому в данный момент следует уделить наибольшее внимание. Определитесь, что именно нужно вам на левой половине (найти, сохранить или развить) и на правой половине (лучше, быстрее или дешевле). К примеру, в качестве приоритета на этот квартал можно выбрать «увеличение на 25 % оборота с ведущими четырьмя клиентами (развитие)» (выбор круга «Клиенты» на левой половине) и «надлежащее сокращение времени расчетов с клиентами на 50 % (ускорение)» (выбор круга «Правильный учет» на правой половине).

Даже если у вас есть вопросы в каждом из шести кругов, на один квартал можно выбирать только по одному кругу на каждой половине. А поскольку все круги взаимосвязаны, придание импульса одной сфере поможет и другим. Выбор отдельной области для работы – дело очень непростое, требующее огромной самодисциплины, поскольку обычно люди стремятся решить все и сразу. Однако руководители знают, что, если сконцентрировать внимание и энергию всех сотрудников на одной области, можно добиться улучшений намного быстрее. Здесь можно привести две зримые аналогии. Представьте себе, что шесть кругов – это тарелочки, вращающиеся на палочках (возможно, вы видели такие в старом цирковом шоу Эда Салливана [2] [2] «Шоу Эда Салливана» – американское телешоу, которое транслировалось с 1948 по 1971 г. — Прим. ред. ). В каждый момент времени одна тарелочка из трех на каждой половине вращается медленнее других – и именно ей следует уделить внимание. А еще можно представить себе шесть кругов в виде шаров, которые жонглер подбрасывает в воздух. Когда он подбрасывает их все выше и выше – он проделывает это с одним шаром в каждый момент времени. То же происходит и в растущей фирме. Здесь есть процессы приема новых сотрудников, привлечения клиентов, поиска денежных средств для роста при увеличении числа сотрудников… И эти процессы сменяют друг друга бесконечно.