Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

А теперь — самое интересное! Вы начинаете отбор проектов, которые сделают вашу «картину» былью. Здесь главное помнить следующее: если список проектов может быть всеобъемлющим, то ваши ресурсы — отнюдь нет.

Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы Стоит ли этого проект?

Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не заниматься Недавно я спорил с одной женщиной Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Twitter. Я спросил у нее: «Неужели? Вы действительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Twitter? Зачем? А потраченное время окупится?»

Прежде чем потратить 12,5 % своего времени на какую-то деятельность, например общение в Twitter, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений Посчитайте:

— 15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней в неделю), потраченные на социальные сети;

— $30 — стоимость часа работы в социальных сетях;

— $450 — общая стоимость работы в социальных сетях;

— потраченные деньги разделите на процент валовой маржи: $450 поделить на 35 %;

— минимум $1286 — доход, который покроет потраченное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.

Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.

Вооружившись этим методом оценки проектов, вы должны заручиться поддержкой руководителей компании. В General Electric мне показали отличный способ вовлечь команду в процесс определения потенциальных проектов на год или квартал. Попросите их составить список всех проектов, какие вы могли бы осуществить в следующем году. В результате вырисовывается длинный перечень всех потенциальных проектов и каждый получает шанс быть услышанным. Разделите проекты на категории согласно сфере бизнеса (продажи, маркетинг и так далее).

Как только вы их рассортировали, пора голосовать Посчитайте, сколько получилось в каждой области, и разделите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каждый получит по четыре голоса.

Далее попросите каждого проголосовать за проекты, которые, на их взгляд, самым ощутимым образом повлияют на достижение общей цели Руководители могут распределить свои голоса как им угодно: по одному голосу — за четыре проекта; по два голоса — за два проекта; все четыре голоса — за один проект.

После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.

Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.

Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:

— Название проекта.

— Номер.

— Цель, достижению которой он призван послужить.

— Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год).

— Квартал запуска проекта.

— Месяц его окончания.

— Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников).

— Сколько дней осталось до завершения.

— Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект).

— Что для него придется создать или осуществить.

В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться — при полном единодушии с коллегами — еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме

Каждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять директора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта Каждая дата становится, по сути, контрольной отметкой, демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о котором я расскажу далее.

Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать

Роль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов Когда найдены нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает подчиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов — денег, людей, времени, сырья и прочего — для выполнения запланированных проектов.

Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ — в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ проследить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.