Андрей Заусаев - Парадоксы управления в российском бизнесе

ее выполнение остается немного, хотя это важная задача, и ее нужно выпол- нять тщательно. Когда вы делегируете важные задачи, это помогает мотивиро- вать и развивать персонал.

НЕ СРОЧНЫЕ И НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («РУТИНА»)

Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который перегружа- ется бумагами. Большинство из тех, кто жалуется на нехватку времени, тратят колоссальное количество часов, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать (что чаще всего не так), тратьте на них как можно меньше времени.

Регулярная работа с матрицей и статистика затраченного времени дают большой массив данных для анализа. На что вы тратите больше всего време- ни? Почему именно на это? Что нужно сделать, чтобы тратить на эти блоки мень- ше времени? Как много критических ситуаций (авральных вопросов) в течение недели? Насколько вы зависимы от других лиц в решении своих вопросов?

Важный вопрос для работы с приоритетами: «какие последствия имеет

«нерешение» срочно именно этой задачи?» «Ажиотаж» – с одной стороны и

«недальновидность» – с другой могут повлечь неверную оценку ситуации.

Как показывает моя практика работы на тренингах, самый востребованный вопрос: «как определить важность задачи?» Мол, критерии времени более по- нятны – как правило, ясно, когда задача срочная. Но вот важность – тут другое дело.

Я придерживаюсь мнения, что если выбор важности затруднен и неочеви- ден сразу, стоит оценить задачу по следующим критериям.

•

Решение вопроса убирает ограничение для работы всей системы. Расширяется узкое место системы – его еще называют «бутылочное горлышко».

•

Выполнение

задачи

дает

сильный

эффект

на

всю

систему

(на

большое количество смежных

вопросов).

•

Если

задача

выполняется

с

минимальным

бюджетом

или

не

требует

в

данный момент времени

затрат.

То

есть так

бывает,

что сегодня

это стоит

час

времени,

а

завтра

–

три

часа

работы.

Вот

вам

и

критерий

важности.

Важно при ежедневном цейтноте понимать: как этот шаг (действие) помо- гает мне (компании, отделу) продвинутся к сформулированной цели?

Гибкость в работе – наше все! Я уже писал, что важно быть готовым кор- ректировать свои планы несколько раз в день. Мне приходилось, используя принцип Эйзенхауэра, корректировать свои планы раз, а то и несколько раз в день – и так в течение нескольких лет. Увы, но не все в нашей силе, а значит, нет смысла гнуть свою линию – будьте готовы скорректировать график под воз- действием внешних факторов.

А еще не упустите важное в угоду приятному (работа с персоналом, неудобные разговоры). Ведь часто у нас «нет времени» не на интересные и легкие вопросы, а на те, которые действительно требуют нашего участия. Себя не обманешь!

Все это дает возможность анализа и изменения векторов своего движе- ния. Вырабатывайте свое чувство времени! Это навык.

«Капитанский мостик».

«Капитанский мостик» от А. Фридмана – периодический анализ целей, способов достижения и средств. Желающим я рекомендую подробно изучить данный вопрос в книге «Вы или Вас. Профессиональное планирование для ре- гулярного менеджмента»¹².

Как это делаю я: для начала важно отвлечься (отпуск, воскресенье), пере- ключиться с работы на «мирную» жизнь» и проветрить голову от всего нако- пленного в будни шума. Только с погружением в отдых и спокойствием на чет- вертый-седьмой день я могу эффективно думать о будущем. Хорошо помогает техника «Mind map» для входа в состояние «потока» и «погружения» в вопрос.

Далее:

•

анализ и корректировка целей,

задач;

•

взаимодействие с участниками процесса до, во время или

после;

•

делегирование – важно понимать статистику рабочего дня, что отвле- кает (в этом вам поможет ежедневник или

«Outlook»);

•

далее

выводы,

что

можно

предпринять:

обучить

коллегу,

усилить

отдел,

заменить сотрудника, поменять тактику работы и

т.

д. Это работа с со- бой, работа с ближним

окружением.

Данный процесс возможен к применению как в части личных вопросов, так и в части рабочих.

Очень важно взаимодействовать с теми лицами, с которыми вам предсто- ит решать обдумываемые задачи. Если это работа, то лучше вовлекать их в этот процесс, предупреждая, что и когда вы планируете с ними обсуждать – это даст им возможность подготовиться. Либо проработайте вопрос сами и после отпу- ска обсудите с коллегами. Формат стратегических сессий с выездом за город на один-три дня – это тот же «капитанский мостик» для меня.

В случае с семьей – самое время включить супругу (супруга) в данный во- прос сразу или подключить в процессе раздумий и детализации плана.

Как часто Вы проводите такую работу на работе или в сверке своих семейных целей и задач? Что есть смысл Вам изменить исходя

из предложенной техники?

¹² А. Фридман: «Вы или хаос. Профессиональное планирование для 41

регулярного менеджмента» (издательство «Добрая книга», Москва, 2015 год), стр. 398

«Mind map» и производные (по данным сайта interesno.co)

Диаграмма связей, известная также как интеллект-карта, карта мыслей (англ. mind map) или ассоциативная карта – метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы.

Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изо- бражены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходя- щими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями, для которого достаточно карандаша и бумаги. На русский язык термин может интерпретироваться как «карта мыслей»,

«интеллект-карта», «карта памяти», «ментальная карта», «ассоциативная карта»,

«ассоциативная диаграмма» или «схема мышления».

Графические методы записи знаний и систем моделирования на протяже- нии веков использовались в методиках обучения, мозгового штурма, запоми- нания, визуального мышления для решения проблем, возникающих в процес- се деятельности педагогов, инженеров, психологов и представителей многих других специальностей¹³.

Данную технику подробно описал

Тони

Бьюзен в книге «Супермышление». Варианты

применения

представлены

в

большом

количестве

в

разных

источни- ках.

Мне

показалась

очень

концентрированной