Андрей Заусаев - Парадоксы управления в российском бизнесе

Не случайна и репродукция картины на обложке этой книги. По данным сайта ru.m.wikipedia.org, «Относительность» – литография голландского ху- дожника Эшера – впервые была напечатана в 1953 году. На литографии изо- бражен парадоксальный мир, в котором не применяются законы реальности. В одном мире объединены три реальности, три силы тяжести направлены пер- пендикулярно одна другой. Созданная архитектурная структура реальности объ- единена лестницами. Для людей, живущих в этом мире, но в разных плоскостях реальности, одна и та же лестница будет направлена или вверх, или вниз.

Согласитесь, что очень похоже на нашу реальность: много лестниц, и для кого-то одни из них – это подъем, для других – спуск. Одни и те же двери могут играть разные роли в нашей бизнес-среде. Разве не парадокс? Разве не харак- терен он в первую очередь именно для нашей страны? Способность «открывать двери» в нашей стране особенно важная компетенция в бизнесе и политике.

За последние 10-15 лет темп жизни сильно вырос. Совершенно очевидно, что мир меняется слишком быстро, жизненный цикл товара сокращается, и вме- сте с изменением рынка и спроса должны меняться и мы. Таким образом, полу- чается, что проблемы в управлении у нас с вами в основном старые, но есть от- носительно новые способы их решения. В частности, IT технологии, доступность онлайн-обучения и групп по интересам, доступность научной информации.

А еще я постарался отразить вопросы с юмором и шутками. Уверен, что способность видеть хорошее даже в самой сложной ситуации, способность с юмором и шуткой не просто относиться к окружающим, но и смотреть на себя – это сильная черта, свойственная именно нашему русскому народу. Как часто в истории нашим предкам приходилось решать трудные вопросы? И только смекалка, терпение, стойкость к жизненным трудностям и юмор позволяли не падать духом и находить выход из сложных жизненных ситуаций. Так что предла- гаю с улыбкой отнестись к некоторым моим суждениям и оценкам.

Из оглавления вы можете увидеть, что мы пройдем от простых вопросов вы- бора стиля управления, делегирования и тайм-менеджмента до более сложных практических глав о наборе и адаптации персонала, мотивации, лидерстве и даже профилактике выгорания. Приготовьтесь к непростому чтиву с таблицами, выводами, анализом и предложениями и даже практическими упражнениями.

По тексту вы будете встречать абзацы с выравниваем текста не по левому краю страницы, как основная часть книги, а по правому. Это сделано специально для выделения практических упражнений. Я очень хочу, чтобы после прочтения у вас не просто появились ответы на некоторые вопросы, не просто появилось желание более глубоко разобрать одну или несколько тем, но и сформировались практические навыки и задел для их развития. Именно для этого я предусмотрел практические упражнения для вас. Дойдя до каждого из них, я рекомендую остановиться, взять в руки блокнот и карандаш и начать

выполнять поставленную задачу.

Надеюсь, эта книга поможет вам в управлении компанией или подразделе- нием, а, возможно, и станет началом изменений жизни к лучшему.

Все больше теорий менеджмента говорят нам, что нет универсального стиля управления, который был бы эффективным для любой ситуации на работе. Я полностью поддерживаю эту мысль. Вопрос заключается в том,

что если у вас пожар, то, наверное, нет смысла долго рассусоливать термины

«убеждения и поддержки», проводить опрос «кто умеет обращаться с ведром» и так далее. Инстинкты заставляют нас давать короткие и емкие вводные, на грани цензурной лексики, и делать то, что здесь и сейчас дает результат – тушить возгорание. Анализ не повредит перед подачей вводных, но стиль тут точно ак- туален авторитарный. Иначе теряем время.

Если мы говорим про мирное время и управление отделом маркетинга, то тут лучше подойдет более либеральный стиль (при прочих равных вводных). Творчество плохо дружит со строгими рамками и регламентами. Они тут тоже нужны, но степень их относительно первого примера очевидно меньшая. Работа программистов тоже отчасти творческая.

Стратегическая сессия годового планирования компании, даже если вас окружает коллектив инертных руководителей, не готовых меняться к лучшему и участвовать в существенных изменениях в компании, – наверное, это место для более демократического стиля поведения, раз уж вы решили провести тако- го рода мероприятие. Если вы собрали людей для совместного формирования стратегии, то лучше дать им высказаться и слушать внимательно, что говорят

«очевидцы с фронта».

Эта глава именно об этом. Стиль определяется именно ситуацией, соотноше- нием задачи и сотрудников, с которыми вы ее решаете. Но часто парадокс за- ключается в том, что за выбором стиля кроется скатывание к системе двойных стандартов, что становится еще менее продуктивным по отношению к большин- ству сотрудников. Противоречие, по моему мнению, и заключается в том, что гибкость в управлении не должна становиться двойными стандартами. Давайте вместе разбираться, что есть «гибкость» и что есть «двойные стандарты». Я уло- жил вопрос подбора стиля управления в 3D модель – иными словами, в условно трехмерную проекцию, которая может помочь понять и представить, что влияет на выбор оптимального стиля управления.

Начнем со скучной теории. Куда без нее при погружении в закономерности и для перехода на практику.

Итак, исследование К. Левина в 1938 году, которое, кстати, было направ- лено на изучение вопроса повышения производительности труда, привело к формулированию трех наиболее популярных стилей управления.

Авторитарный – стиль, цель которого добиться беспрекословного подчи- нения.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчинен- ным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квали- фикации.

Либеральный стиль характеризуется тем, что подчиненные имеют свобо- ду принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобо- да в определении целей и в контроле за своей работой.

Еще один известный исследователь по данному вопросу – Ренсис Лайкерт – выделил пять стилей.

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие харак- теристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к при- нятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания; вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противо- борстве.