Андрей Заусаев - Парадоксы управления в российском бизнесе

Однако сегодня эта теория лишь должна показать нам с вами, что на раз- ных этапах жизни компании нужны разные люди – это во-первых. Во-вторых, нужны сотрудники, хорошо владеющие компетенциями, которых не хватает в организации на сегодня, – какой смысл, когда в компании все одинаковы в ча- сти своих сильных сторон? В-третьих, важно понимать, что и стиль управления на разных этапах жизни компании будет также разным. Более наглядно мы с вами это увидим, разбирая «Аналитическую матрицу ресурсов власти» А. Фри- дмана, которая, в моем понимании, усиливает роль аспекта «формализации правил» (администрирования) Адизеса. Вопрос в том, что важнее сегодня для компании – регламенты и формализованные инструкции как система управле- ния, либо «понятийный аппарат» на уровне слов и устных инструкций как более гибкий метод управления, но менее системный.

Еще один аспект, влияющий не столько на стиль управления, сколько на со- отношение времени, затраченного в работе руководителя, между «работой рука- ми» и «работой головой», А. Фридман описывает «управленческими зонами ответ- ственности» в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных»⁷. Работы А. Фридмана я считаю фундаментальными для изучения отечествен-

ного менеджмента. Автор выделяет четыре зоны.

Управление подчиненными – предпринимаемые действия по достиже- нию результата подчиненными.

Взаимодействие с компанией – собрания, планерки и прочее взаимо- действие, в том числе со смежными подразделениями и коллегами.

Производство результата – роль не связана с управлением, а связана с личным производством – скорее, в роли менеджера специалиста, нежели управленца.

Осмысление – анализ и синтез информации, необходимой для эффектив- ной управленческой деятельности.

⁷ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 19

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 188-189

Согласитесь, чем больше штат компании, тем меньше руководитель «де- лает руками», тем больше времени тратится на анализ, работы по взаимодей- ствию подразделений и управление подчиненными – еще один пример зави- симости от этапа развития компании, выбираемого стиля реализации задач компании – «сделай сам» или «сделай руками сотрудника».

Чем ниже уровень подготовки персонала, тем больше мы делаем за них или вместо них. Чем меньше стандартов исполнения работы, тем больше на- шего участия требуется для обучения и демонстрации, либо мы достигаем ре- зультата путем проб и ошибок руками малоподготовленных подчиненных, если есть время и ресурсы.

Еще очень понятно и просто Александр Фридман описывает функции власти в концепции «Регулярного менеджмента».

Формирование парадигм (идеология – парадигмы – отношение – действия).

Инсталляция правил.

Обеспечение соблюдения правил.

Награждение праведников.

Наказание грешников.

Энергетизация. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится.

Коррекция настроек⁸.

Проанализировав предложенные функции, выявляем одну важную законо- мерность: для работы с системой нужно выйти из рутинного процесса и занять позицию «над системой». Тяжело формировать парадигмы и корректировать на- стройки, если ты глубоко в процессе и рутинных операциях. При существенной нагрузке и нахождении глубоко в текучке компании нужно выделять специаль- ное время для анализа и коррекции настроек, иначе есть перспективы ходить

«по кругу», а не «по спирали».

Продолжаем усиливать теоретические вводные. Проработав разные источ- ники, но самое важное, попробовав разные практики их применения, согласно моей концепции, стиль управления в компании определяет соотношение следу- ющих аспектов работы компании:

•

этап развития

компании;

•

уровень подготовки

персонала;

•

степень

творчества

в

решении

задачи

(часто

зависит

от

подразделе- ния

предприятия);

•

степень формализации стандартов и процессов в

компании;

•

специфика задачи (срочность, сложность,

стандартность);

•

ситуация (пожар/творческий порыв и

т.

д.).

20 ⁸ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 170-183.

Исходя и всего сказанного, уверен, что оптимально – выбор стиля под си- туацию.

Основные две книги у А. Фридмана в вопросах управления временем и управления персоналом – это «Вы ли Вас» и «Вы или хаос», в которых автор дает простые и понятные аспекты по данным вопросам. Очень рекомендую для изу- чения руководителям разного уровня иерархии и подготовки.

В

разделе

книги

«Вы

или

Вас»,

где

автор

рассказывает

о

своем

инструменте под названием «Аналитическая матрица ресурсов власти», вы сможете прочи- тать о следующих вариантах в стиле

управления.

Рисунок 2. Аналитическая матрица ресурсов власти А. Фридмана

Автор отмечает: «Первый квадрат – «Сильная власть правил и слабая власть руководителя». Такая модель является бюрократической. Руководитель высту- пает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изме- нения правил, а может только контролировать их соблюдение.

Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем моти- вации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов.

От конкретного человека зависит немного, все определяется многочислен- ными и разнообразными правилами.

21

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчиво- стью». Слабая сторона модели – высокая степень сопротивления изменениям и развитию.

Второй квадрат – «Сильная власть правил и сильная власть руководителя». При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели. Авторитарная предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений. Подчиненных в этом случае следует под- бирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем са- мостоятельного мышления. Вектор действий руководителя поглощает векторы подчиненных. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать та- кие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недо-

статком модели является обратная сторона суммы ее достоинств.