Сара Лейси - Мечтай, создавай, изменяй!

В США основной контингент пользователей Сети старше 30 лет, а крупнейшие интернет-компании — Amazon, eBay, Google и Yahoo! — специализируются на торговых операциях и предоставлении информации. В Китае большинство пользователей Интернета моложе 30 лет, а крупнейшие интернет-компании занимаются продажей онлайн-видеоигр.

Удивительно, какими же разными путями развивалось в США и Китае онлайн-видео. В США YouTube приобрел колоссальную популярность по трем причинам: простота применения, просмотр клипов непосредственно в браузере, отсутствие необходимости загрузок. Он стал лидером сайтов с контентом, сформированным самими пользователями. Именно такие ресурсы были непосредственными предшественниками реалити-шоу, мгновенно принося своим авторам популярность и славу. Их распространению весьма способствовало оснащение большинства моделей ноутбуков и мобильных телефонов встроенными цифровыми камерами; теперь каждый мог снимать любые сюжеты, давая фору в оперативности даже телевидению.

Таким образом это привело к многочисленным правовым последствиям, что побудило компанию принять ошеломляющее предложение о поглощении на сумму 1,65 миллиарда долларов от Google. YouTube с того момента существенно увеличила масштаб бизнеса, но ее модель и основной продукт не претерпели особых изменений. Трудно предположить, чем стала бы YouTube, оставаясь независимой медиакомпанией, хотя, честно говоря, влиятельные должностные лица в США вряд ли позволили бы этому случиться. Онлайновая радиостанция Pandora пока остается единственным стартапом, избежавшим политического давления со стороны Американской ассоциации звукозаписи и сохранившим независимость. В Китае десятки интернет-ресурсов старались повторить успех YouTube, но их направленность и характер были принципиально иными. Два крупнейших из них — YouKu из Пекина и его шанхайский конкурент Tudou. Другие разорились, и не столько из-за конкуренции с традиционными массмедиа или юридических ограничений, сколько из-за давления одной из трех роковых сил китайского Интернета: затраты, цензура, конкуренция.

Затраты на широкополосную связь при передаче видео сотням миллионов пользователей колоссальны. И YouKu, и Tudou привлекли более 100 миллионов долларов венчурного капитала, но, возможно, все еще нуждаются в дополнительном капитале. Следующая проблема — цензура. Все видеопередающие компании, за исключением YouKu, на определенном этапе закрывались правительством. После этого многообещающие проекты вроде 56.com, несмотря на финансовую поддержку Disney и Sequoia Capital, так и не смогли оправиться. Что касается конкуренции, даже Китай недостаточно велик для десятков игроков на этом рынке, а могущественные китайские интернет-порталы и контролируемое правительством Центральное телевидение запускают собственные онлайновые видеосервисы.

Мне приходилось брать интервью у менеджеров YouKu и Tudou; эти компании единственные действительно старались сдержать темпы роста в отдельные периоды, когда их буквально атаковали китайские подростки. На других крупных развивающихся рынках это, определенно, не проблема; несмотря на сравнимое по численности население, в Индии доступ в Интернет имеют около 40 миллионов человек, причем большинство из них делают это на работе.

Эти цифры с трудом поддаются пониманию: ежемесячно YouKu и Tudou посещают около 250 миллионов пользователей, то есть примерно половина тех, кто заходит на главную страницу Yahoo! — крупнейшей онлайновой компании в мире. И обе китайские компании вполне могли бы увеличить поток, повысив расходы на широкополосную связь. По словам CEO и основателя компании Гэри Вонга, летом 2009 года Tudou удвоила пропускную способность своей широкополосной сети. YouKu и Tudou развивались совершенно по-иному, чем YouTube, например. Они не доминируют в китайском медиапространстве, но стараются по мере возможности заполнить существующий вакуум. Они заключают контракты на телевизионные шоу и кинофильмы, разрабатывают оригинальные сценарии, реалити- и ток-шоу. YouKu никогда не увлекалась любительскими онлайн-играми, предпочитая привлекать известных звезд, способных создать настоящий хит. «Китайцы не слишком любят сниматься», — говорит основатель YouKu Виктор Ку. Даже Tudou в большей мере фокусируется на производстве профессиональных футуристических клипов, а не на результатах съемок самодеятельных веб-эксгибиционистов.

Впрочем, это не объясняет стремительного роста популярности этих ресурсов. Множество постоянных их пользователей — завсегдатаи интернет-кафе, а поскольку все они сидят в одной комнате, то игры и видеоклипы распространяются так же быстро, как вирусы в реальном мире. Это позволило китайским веб-компаниям продвигать игры и сайты через ключевые слова в популярных поисковиках, приобретающих все большее распространение. Нашелся человек, который лучше других сумел использовать этот простой инструмент интернет-маркетинга, — Ши Ючжи из компании Giant Interactive по разработке видеоигр.

О Ючжи я знаю наверняка только две вещи: он очень богат и ни при каких обстоятельствах не согласится дать интервью американскому репортеру, неважно, сколько раз я или общие друзья будут просить его об этом. Я пыталась договориться с ним на протяжении 18 месяцев, и в конце концов добилась встречи с финансовым директором Giant Interactive Эриком Хе. В течение нескольких часов он рассказывал мне историю жизни Ючжи. Как единственный англоговорящий член топ-менеджмента, Хе обычно играет роль посредника между компанией и Уолл-стрит, а также прессой. От него я узнала много интересного. Ючжи вырос в маленьком городке в семье с очень скромным достатком в настоящем коммунистическом Китае, а не в том, который сейчас лишь называется коммунистическим. Поработав в скучном государственном учреждении, он переехал в Шэньчжэнь, уже тогда бывший местным Эльдорадо. Ши хотел основать компанию, неплохо разбирался в математике и любил программирование. Он написал программу, позволявшую переводить преимущественно англоязычные в тот момент интернет-сайты на китайский, но понятия не имел, как найти покупателя. Полустраничная реклама в Shenzhen Daily стоила 8 юаней, ровно в два раза больше, чем Ши удалось наскрести по друзьям и родственникам. Он заплатил авансом 4 юаня и поместил объявление, надеясь, что остальную сумму выплатит, если найдется покупатель. Два дня никто не звонил, и Ши уже начал впадать в панику. Но потом заказы посыпались как из ведра. Ши понял, что если сумеет привлечь внимание прессы, то его бизнес будет расти. Лучший способ попасть в то время на страницы газет — «засветиться» в компании видных партийных чиновников, так как китайские СМИ постоянно освещали эту тему. Ши всеми способами попытался привлечь кого-то из партийных функционеров в свой тогда еще скромный магазин, и чем больше их приходило, тем лучше шли дела. Ослепленный успехом, Ши совершил поступок, который впоследствии считал самой большой своей ошибкой, — расширил бизнес за пределы первоначальной отрасли, инвестировав в фармацевтическую компанию и операции с недвижимостью. Немедленно возникли финансовые трудности, но бизнес продолжал расти, и пресса по-прежнему уделяла ему повышенное внимание. Пик славы (и самоуверенности) Ши пришелся на момент, когда премьер-министр Китая Ли Пен решил посетить его компанию. Ши планировал построить новую 14-этажную штаб-квартиру для своего диверсифицированного бизнеса, но все официальные лица, посещавшие компанию, дружно настаивали на том, что этажей должно быть больше. Наконец Ли заявил, что их будет не меньше семидесяти двух, тогда здание станет самым высоким в Китае и его назовут Гигантской башней. Каллиграфическим почерком он написал это название на листе бумаги и подтолкнул его по столу к Ши, подкрепив предложение своим авторитетом. Кем был Ши, чтобы отказываться? Кроме того, как и весь Китай в середине 1990-х годов, он стремился к роскоши и великолепию, к сожалению, недостаточно подкрепленными финансами.