Антон Монин - Как сэкономить на маркетинге и не потерять его

4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного продуктового подразделения, так как у компании есть более привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов «собак» и тех «вопросительных знаков», которые фирма не может реально финансировать.

Рассмотренная модель ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В целом же, основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.

Кроме модели БКГ известны и другие модели анализа бизнес-портфеля компании: модель General Electric ( GE ), модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell . Следует отметить, что все эти модели не отражают также взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных.

Есть варианты портфельного анализа, совмещающие финансовые показатели и маркетинговые. В этом случае в качестве осей можно взять темпы роста и рентабельность. Тогда все товары и услуги компании распадутся на две основные группы: «генераторы денег» и «поедатели денег». Проведение совмещенного анализа может помочь точнее распределить маркетинговые усилия.

Мы уже говорили о необходимости исследования конкурентов. Но исследования можно сделать не только подмогой для получения более точной информации о рынке, не только источником интересных идей, но и стратегией развития. Такую стратегию, при которой анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов, называют бенчмаркингом.

Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х гг., когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом « dantotsu », означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером)». Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Целенаправленное использование бенчмаркинга началось в 1979 г. в корпорации Xerox . Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией Xerox проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех.

Бенчмаркинг – неотъемлемая часть проектов популярной сегодня методики планомерного повышения рентабельности производства «Шесть сигм». Компании уровня «Шесть сигм» рассматривают бенчмаркинг как важнейший инструмент и пользуются им как полезным средством на пути к достижению «Шести сигм».

Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Число шагов бенчмаркинга бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, например, в компании IBM таких этапов 15. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация (рис. 11).

Рис. 11.Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности (журнал «Стандарты и качество»)

В Японии и США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. В Европе популярность бенчмаркинга весьма умеренна. В России философия бенчмаркинга не нашла большого числа последователей.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, в первую очередь, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, от малых предприятий до транснациональных корпораций. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или более высоких результатов. Как видно, ценность этого инструмента состоит не столько в том, что устраняется необходимость «изобретать велосипед», сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет сделать собственную модель велосипеда.

Стратегия не является целью. Так же как сама жизнь, стратегия должна быть сфокусирована на процессе, а не на цели. Ошибка многих организаций, занявшихся стратегическим планированием, в том, что они тщательно придумывают миссию, стратегии, цели и задачи, красиво оформляют свои придумки и кладут подальше на полку. Чтобы избежать этой опасности, мы предлагаем рассматривать стратегический анализ как процесс поиска идей для развития компании. После этого идеи приводятся в формат стратегического плана и начинают реализовываться в соответствии с проектными принципами.

Такое развитие позволяет снять противоречие ориентированных на цель стратегов. Ведь большинство целей просто недостижимо. И тогда установка целей становится упражнением в разочаровании. Отсюда берет начало синдром выгорания, упадок сил, лень и нежелание развиваться. Конечно, постановка целей и требование их четкого выполнения является обязательным по отношению к подчиненным. Но самому руководителю необходимо быть выше этой игры в догонялки.