Анна Дейнека - Управление персоналом

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют (по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников) две разновидности: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

• организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

• организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

• организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

• организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

• организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

• организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

• перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут быть:

• учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

• учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

• аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

• информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

• специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);

• сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

• технические выставки, конференции, семинары;

• экономические публикации в газетах;

• рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

• презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых дней открытых дверей и т. п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Маркетинг персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой “пожизненного найма”, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист “широкого профиля”, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области – это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей – за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различий по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

1. Дайте определение маркетинга персонала.

2. Каковы задачи маркетинга персонала?

3. Начертите схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала.

4. Назовите внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.

5. Назовите внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.

6. Каковы источники покрытия потребностей в персонале?

7. Перечислите активные пути покрытия потребности в персонале.

8. Перечислите пассивные пути покрытия потребности в персонале.

9. Назовите источники информации для персонал-маркетинга.

10. Каковы главные задачи персонал-маркетинга?

11. Назовите подходы к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.