Александр Трусь - Психология управления

9. Генеральные менеджеры иногда пытаются влиять на сотрудников методами, нехарактерными для этой профессии – просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.

Вспомним о так называемом «прогуливающимся менеджменте», когда руководитель в течение непродолжительного периода времени (накоротке) общается с сотрудниками, высказывает свою точку зрения на события, факты, дает им оперативную обратную связь, показывает собственную информированность текущими делами.

Отрывок из художественного фильма « Москва слезам не верит »

Директор производственного предприятия Екатерина Александровна проходит по цехам, смотрит показатели работы по процессу, общается с сотрудниками, дает распоряжения руководителю одного из подразделений – мужчине, значительно старше ее по возрасту.

Екатерина Александровна. Николай Васильевич, ну давайте я вам расскажу о своих трудностях. Мы с вами вместе посидим и погорюем. Вы поймите, что преодоление этих трудностей и есть ваша работа. За это вам и платят заработную плату. И на будущее давайте договоримся: меня не интересует, почему «нет», меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было «да». Договорились?

Николай Васильевич. Договорились.

Екатерина Александровна. Ну, вот и хорошо. Будьте здоровы!

10. Большая часть дня типичного генерального менеджера является запланированной, но даже те руководители, у которых имеется плотный график встреч, отвлекаются на обсуждение тем, которых нет в официальной повестке дня.

Из практики автора

На тренингах по тайм-менеджменту руководители часто сетуют на то, что практически ни один план рабочего дня у них не соблюдается хотя бы на восемьдесят процентов: динамично меняющиеся организационные и средовые факторы вносят в него существенные коррективы. Это требует от руководителя проявления таких качеств, как стрессоустойчивость, полихроничность, поведенческая гибкость.

11. Генеральные менеджеры проводят большую часть своего времени в коротких, не связанных друг с другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бывает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный менеджер затрагивает более десятка не связанных между собою тем.

Руководитель не может позволить себе зацикливаться на отдельных вопросах. Опытный управленец, согласно высказыванию известного полководца, должен видеть и лес, и деревья, и каждый листочек на дереве. Иными словами, он в голове должен держать целостную «картинку» рассматриваемого вопроса, состоящую из большого количества порой только ему одному понятных «паззлов».

12. Руководители работают долгие часы. Средний генеральный менеджер – до 60 часов в неделю. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путешествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем месте.

Говоря о личностных характеристиках амбициозных менеджеров, Л.Д. Гительман и А.П. Исаев отмечают их следующие черты:

• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых (особенно бросается в глаза различие в общении со своими подчиненными и руководством);

• сильная энергетика;

• жесткий практицизм;

• прекрасная, часто феноменальная память;

• острый ум, мгновенная реакция;

• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);

• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки, внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация.

Таким образом, утверждает Дж. Коттер, поведение топ-менеджера трудно классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, мотивация, контроль, работа с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса – это главным образом общение, причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».

В исследовании, проведенном Е.В. Сидоренко с директорами российских предприятий, показано, что на коммуникацию, непосредственную или опосредованную, у них уходит 60–64 % рабочего времени.

Опрос руководителей различных организационных звеньев – от базового до топ-уровня – участников тренингов по управленческой и переговорной тематике показывает, что стержневой функцией в менеджменте они считают коммуникативную.

В ряде исследований, посвященных изучению рабочего времени руководителя, показано, что более половины всех управленческих действий длится менее девяти минут и только 1/10 их продолжается больше часа. Значительная часть времени руководителя (от 30 до 60 %), как правило, посвящена контактам с членами организации, а остальное время – внешним контактам. Причем лишь 1/10 всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями. Однако при этом только 30 % времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное – приходится на контакты, возникающие непреднамеренно.

В настоящий момент с развитием различного рода коммуникативных средств наблюдается тенденция усиления роли опосредованного общения: телефонная коммуникация, переписка по электронной почте и ICQ, проведение интернет-конференций и т. д., а соответственно, все большую значимость приобретают навыки общения руководителя в этих сферах.

Применительно к деятельности руководителя важное значение имеет выдвинутое известным психологом Б.Г. Ананьевым (1962) положение о том, что в качестве предпосылок успешности какой-либо деятельности надо рассматривать не только сумму необходимых свойств, а определенную структуру способностей и одаренности, их функциональный состав, различное состояние сенсомоторных, мнемических, логических, эмоционально-волевых и других компонентов, неравномерно и своеобразно развивающихся в различных видах деятельности человека. При изучении этой структуры он предлагает исходить из функционального состава той или иной деятельности.

Психологический словарь дает следующее определение эффективности деятельности (от лат. effectivus – дающий определенный результат, действенный) – отношение достигнутого результата (по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее запланированному результату. Она может быть определена только в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии как основания для сравнения достигнутого результата и единицы измерения результатов.

Соответственно, эффективность деятельности руководителя рассматривается как отношение полученного результата к вложенным затратам: