Александр Трусь - Психология управления

• отсутствие четкой системы мотивации.

Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.

Действия руководителя по выводу организации из второго возрастного кризиса :

• периодическое (как правило, один раз в год) проведение сессии стратегического планирования;

• аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям (например, методом ассессмента);

• создание службы персонала, внедрение системы профессионального психологического отбора сотрудников, смещение акцентов в принятии решения по кандидатуре с «доверия» на «профессионализм»;

• уход от «феномена незаменимости»;

• передача оперативного руководства наемным профессиональным управленцам;

• внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке;

• внедрение в организации системы документооборота;

• постановка процедур управления движением денежных средств, введение управленческого учета;

• стандартизация клиентской базы, внедрение процедур управления ею, убеждение клиентов в том, что организация чувствует себя уверенно и стремится устойчиво закрепиться на рынке;

• постановка системы контроля со стороны собственников, которые, являясь талантливыми предпринимателями, бизнесменами, как правило, не подготовлены к решению сугубо управленческих задач.

Основными проблемами третьего возрастного кризиса организации (кризис пяти лет) являются:

• дальнейшие попытки руководителя многие вопросы решать самому, стремление контролировать все финансовые и информационные потоки;

• неравномерное развитие структуры организации – стихийное размножение отделов и персонала;

• потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;

• слабое управление организационной структурой;

• частые и безрезультатные совещания;

• мелкие вопросы, требующие вмешательства акционеров (собственников);

• формирование у «ветеранов» «чувства недооцененности» их вклада в дело организации, осознание и актуализация собственной значимости;

• отсутствие понимания между менеджерами;

• отсутствие доверия в коллективе;

• увеличение расходов;

• «разрастание» сервисных подразделений;

• излишняя бюрократизация, приводящая к тому, что управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка;

• потеря инициативы сотрудников («Мы отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);

• кризис компетентности старой управленческой команды.

Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации.

Действия руководителя по выводу организации из третьего возрастного кризиса :

• разделение отношений собственности и управления;

• поиск и найм профессиональных управленцев – менеджеров, которым делегируются полномочия при переходе к профессиональному менеджменту;

• внедрение системного подхода к построению и управлению организацией, отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»;

• аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников;

• перспективное бизнес-планирование (организация не может стоять на месте, должен быть простроен вектор ее дальнейшего движения), бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями – это ориентир, который должен быть у организации;

• совершенствование механизмов финансового учета и контроля;

• анализ деятельности конкурентов – необходимо не только собрать информацию о конкурентах, но и предвидеть их намерения, сопоставить с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.

Проблемами четвертого возрастного кризиса организации (кризис восьми лет) являются:

• всеобщая успокоенность персонала («У нас и так все хорошо»);

• усталость и расслабленность сотрудников («Цель – закрепиться и удержаться на рынке – достигнута. Тогда зачем напрягаться?»);

• постепенная потеря конкурентных преимуществ;

• разрыв в знаниях между представителями старой команды и новыми управленцами.

Действия руководителя по выводу организации из четвертого возрастного кризиса :

• постепенная смена отдельных членов старой управленческой команды, не желающих «жить по-новому»;

• периодическое создание ситуации дискомфорта (назначение трудностей в том, чтобы помочь коллективу почувствовать мотивирующую силу дискомфорта). Задача руководителя – бодрить и тормошить персонал, не позволять возникновению застойных явлений (проведение мероприятий, направленных на сплочение команды, совершенствование механизмов принятия решений, постановка системы обучения персонала, построение самообучающейся организации);

• внутреннее обучение новых сотрудников;

• внутреннее обучение специалистов (менеджеров по продажам, мерчендайзеров, консультантов и т. п.);

• внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы);

• обучение топ-менеджеров компании (программы MBA, тренинги, участие в работе профессиональных клубов);

• формирование кадрового резерва.

Понимание руководителем природы нормативных кризисов, его способность разобраться в их симптоматике и принять грамотные упреждающие управленческие решения помогут провести организацию через возрастные рубежи, придать мощный импульс ее дальнейшему развитию. На эффективность работы руководителя с кризисными явлениями в организации большое значение оказывает его установка на кризисную ситуацию, вера в свои силы и способности сделать все возможное для ее предотвращения и минимизации негативных последствий.

Для тех руководителей, которые постоянно занимаются собственным развитием, а также обучением своих сотрудников, преодоление кризисных событий происходит с гораздо меньшими издержками, чем у руководителей, которые считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.

Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.