Александр Трусь - Психология управления

Разделяю точку зрения Д.В. Степанова (2005) на проблему организационно-управленческой ответственности: хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия. А на ком лежит ответственность за разработку стратегии? На руководителе. Чиновники ставят палки в колеса. Ну а кто должен выстраивать с ними взаимоотношения? Руководитель! И не стоит оправдывать себя тем, что вы не нашли с ними общего языка.

Известный американский специалист в области маркетинга Дж. Коллинз (2004), исследовавший факторы, делающие организацию лидером рынка в долгосрочной перспективе, на первое место поставил «руководителя 5-го уровня». Одной из отличительных особенностей таких руководителей является то, что когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которых Дж. Коллинз использовал в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Порой люди, работающие на одном предприятии, но занимающие там различные позиции (собственники бизнеса, наемные руководители разных организационно-управленческих уровней, рядовые сотрудники), не в состоянии понять интересы друг друга. Наблюдая за ними со стороны, создается впечатление, что, делая общее дело, они разговаривают на разных языках. Почему так происходит? Почему владельцы компании требуют от наемного персонала лояльности, а те энергично сопротивляются? Почему люди, работающие под одной организационной крышей, такие разные в своих потребностях, интересах, отношении к предприятию и к делу, которым занимаются? Эти и другие вопросы задают те, кто создает предприятия и работает на них.

В любой организации можно выделить три группы:

• владельцы бизнеса (назовем их условно «люди с планеты Юпитер»);

• рядовые сотрудники («люди с планеты Земля»);

• топ-менеджеры и специалисты-профессионалы высокого уровня («люди с планеты Марс»).

Эти группы людей пересекаются по работе в организационной реальности, но их жизненные модели имеют значительные отличия. Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, более половины сложностей в отношениях людей, работающих в организации, связано с их «инопланетным» происхождением: представители разных планет с трудом находят общий язык. Впервые это открытие сделал Т. Хойруп, известный датский ученый, профессор Института археологии и этнологии Копенгагенского университета. Более десяти лет он интенсивно работал над анализом моделей жизни.

Основой его типологии стала форма трудовых отношений на предприятии:

• люди, работающие на себя;

• работающие по найму рядовые сотрудники;

• работающие по найму высококвалифицированные специалисты и управленцы.

Выяснилось, что вид занятости во многом определяет образ жизни человека, а вместе с этим обусловливает и восприятие таких базовых понятий, как работа, время, успех, деньги. Предпосылки поведения представителей каждой модели жизни не только отличаются друг от друга, но и часто оказываются во взаимном противоречии. Существуют особые требования каждой модели как к образу мыслей, так и к поведенческим проявлениям, к окружению, придерживающихся их людей. Даже слова (вроде бы одинаковые для носителей одного языка) для представителей разных моделей имеют не одно и то же значение.

Рассмотрим характеристики каждой группы.

« Люди с планеты Юпитер » (стратегия самореализации). К этой модели, как правило, относятся люди, реализующие себя в своем деле, целиком отвечающие за него, по сути – это класс собственников. В группу можно включить и представителей интеллигенции, ориентированных на самостоятельное творчество, осуществляющих различного рода проекты. Они работают на себя, ведут свое дело несмотря на его масштабы. (В равной степени это может быть как небольшой проект, так и крупный бизнес.) Отличительные особенности людей этой модели состоят в том, что для них не существует различия между временем, занятым работой, и временем отдыха, он посвящает себя работе целиком, включен в нее полностью, растворен в ней. Юпитерианец полностью берет на себя ответственность за успех дела. Такое отношение к работе представителю данной модели дает ощущение свободы и независимости. Юпитерианцы убеждены, что свободное время должно быть посвящено реальной деятельности, преследующей осмысленную цель. Если оно используется людьми бессмысленно, то они, по их мнению, ленивы, непредприимчивы и заняты исключительно потреблением. Юпитерианцы искренне считают, что работа за зарплату оправдана только тем, что обеспечивает доход и должна быть ограничена необходимостью. Успех, их признание понимаются ими как результат собственных усилий, что типично для западной культуры.

Известный социолог Р. Флорида (2005) по этому поводу отмечает: художники, музыканты, профессора и ученые всегда сами определяли свой рабочий график, одевались в свободной и неофициальной манере и трудились в стимулирующей атмосфере. Они не желали работать по принуждению, при этом работа занимала все их время. С развитием так называемого «креативного класса» подобный стиль работы перестал быть маргинальным, превратившись в экономическую норму. Тогда как новая рабочая среда «профессионалов без воротничка» выглядит, несомненно, более расслабленной, чем старая. В ней на смену традиционным иерархическим системам контроля пришли новые формы самоорганизации, признание и воздействие со стороны коллег и внутренние формы мотивации – «мягкий контроль». «В подобной обстановке мы стремимся работать более независимо и с трудом выносим некомпетентность руководства и грубость начальников. Мы отказываемся от гарантии занятости в обмен на самостоятельность. Мы хотим не только приличной оплаты своего труда, но и возможности учиться и развиваться, влиять на содержание своей работы, контролировать свой график и выражать себя как личность посредством профессиональной деятельности. Компании всех типов, в том числе самые крупные и известные, стараются приспособиться к этим переменам путем создания креативной рабочей среды, необходимой для творчества. У них просто нет выбора: либо они сумеют создать такие условия, либо сойдут с дистанции».